編者按：本文“80后企業”不是指“80后”年輕人所創辦企業，而是指中國現代商業組織誕生于改革開放之后，從時間上算起大都屬于“80后”。本文試圖從這種“80后企業”的角度，以三位典型的企業領導者為標桿，探求中國企業30年來的發展歷程。

　　- 文/佐佑顧問

　　30年的中國企業史，也是一部企業家的起落、榮辱和興衰史。上世紀80年代開始創業，至今仍“健在”的優秀企業家并不多，我們選取柳傳志、任正非、王石三人作為中國企業30年領導力演進的典型人物。而新生代企業的創業者們雖然有很高的個人知名度，但企業的可持續發展還需時間驗證，目前或許尚不是下結論或做預測的時機。

　　個體特質

　　曼寧·柯爾斯蒂(Manning Curtis)總結各家之言，提出十種領導力特質：愿景、能力、熱情、穩定性、關心他人、自信、堅韌、活力、超凡魅力和正直。十種特質加諸一人之身，那就幾乎是完美的領導者了。然而，從中國特定的商業環境來看，有價值的問題是：中國優秀企業家最突出的特質有哪些？我們認為，除了熱情、活力之外，特別突出的共性特質有三種：愿景、堅韌和正直。

　　愿景

　　創業發展的過程中，中國企業家非常重視愿景的作用，自發提出愿景并從內心堅信。柳傳志不斷為聯想設立愿景，“造出機器”、“10年10倍”、“讓每一個中國家庭擁有一臺電腦”、“扛起民族產業的大旗”、“率先圓夢世界500強”、“高科技的聯想，國際化的聯想”……這些愿景，在不同階段以恰當的表述方式，激勵聯想人一步步走向成功；任正非帶著一群青年員工，工作、吃飯、住宿都擠在一起時，就大談“以民族產業為己任”。在《華為基本法》中，“世界級設備供應商”成為明確的愿景；在實施減法、聚焦行業之后，王石把萬科的愿景定位為“中國房地產行業持續領跑者”，在成立二十周年之際，萬科推出了新的國際化標桿。

　　堅韌

　　既要面對特定的體制背景和不成熟的商業環境，又要與國內外對手展開激烈競爭，中國企業家面對超乎想象的困難和挑戰。如果不具備堅韌的品質，不可能把企業帶上生存發展之路。柳傳志遭遇并處理過“柳倪之爭”、孫宏斌入獄、接班人安排、IBM PC并購等重大事件，還得“拐大彎”解決股權問題，妥善安置創業“老人”；在美好的“北國之春”與“華為的冬天”之間，任正非不停地體驗著行業冷暖；從縣級市場艱難打入，到國內市場領先，從第三世界介入，到進入國際主流市場，任正非何其堅定不移、堅忍不拔！

　　正直

　　“一把手”是核心價值觀的創立者，唯有播下誠實與正直的種子，才能開出尊重與信任的花朵，結出忠誠與績效的果實。中國社會經濟處于轉型期，價值觀多元而凌亂，優秀的中國企業家總是堅守原則，富于道德感。王石在萬科倡導“陽光文化”，敢于公開宣稱“不行賄”，即使為此拿不到好地塊；柳傳志給父親的悼詞中寫道：“只要做一個正直的人就是我的好孩子……這么一句話，指導我好好走過了40年的路程！”

　　很有意思的是，將上述三種特質雜糅起來，就會呈現出“中國色彩”的企業家形象：強烈的使命感與超凡的個人魅力。再卓越的領導者也是時代的產物。20多年來持續創業發展的優秀企業家們，無一不帶著強烈的使命感，既有非要“干出點事情”來的個人抱負，更夾雜著報效國家和振興民族的宏大理想。在百業待興的商業啟蒙時期，這種使命感驅使他們從舊體制中突圍而出，成為社會“異類”和商業先行者。在志同道合的后來者眼里，他們就是振臂一呼的英雄，擁有超凡的個人魅力，這種魅力在中國企業成長史上發揮了近乎決定性的作用。

　　管理風格

　　特質理論傾向于研究領導者的內在個性特點，行為理論則重點解釋領導者的外在行為特征。羅伯特·布萊克(Robert Blake)和簡·默頓(Jane Mouton)提出管理方格理論，以“關心生產”和“關心人”為坐標，將領導者的管理風格主要劃分為四種類型：貧乏型、鄉村俱樂部型、權威型(血汗工廠型)、團隊型(全功能型)。

　　從中國企業30年的實踐來看，一部分企業領導者似乎更關心人，對應“鄉村俱樂部型”風格，特別是家族企業、鄉鎮企業、校辦企業或“哥們企業”。但實質上，他們不是真正關心人，而是關注人際關系和人情，其管理風格更像“江湖好漢型”，不屬于商業管理范疇。還有一部分企業領導者極其關心生產，漠視人的存在，把企業辦成了“血汗工廠”。他們關注的是“短期利益”和“真金白銀”，而不是企業的戰略和發展。更多的領導者陷入貧乏型管理的泥潭，致使企業無法突破甚至難以存活。

　　其實，類型劃分是為了學理上的便利，而領導力的行為特征一定是“人”與“事”的結合，而“組織”是二者結合的天然平臺。與西方管理者不同，中國企業領導者不僅要同時關注人與事，處理二者的平衡；還要建立組織平臺，推動企業從個人化轉向組織化。中國既缺乏真正的職業人隊伍，也缺乏與市場經濟相配套的法律、制度和規范。30年來，為了生存與可持續發展，中國企業付出了比西方企業更大的代價。

　　在艱苦的實踐過程中，優秀的中國領導者逐步探索出一條有效的管理路徑和組織演化進程。首先，格外關心事，以事為中心，強調任務導向、目標導向和成果導向，以此沖擊和打破“主人翁”的政治角色意識；在此基礎上，加大對人的關心程度，但重點是建設人力資源管理制度和機制，引導、激勵人做事的主動性和積極性；在人與事的平衡達到一定基準后，尊重人的主體地位，充分發揮人的主觀能動性。當然，即使最優秀的中國企業，也遠未達到“人為本”的境界。從本質上分析，優秀領導者自始至終是團隊型管理風格，只是階段性表現不同而已。

　　任正非受人非議的焦點，就是“床墊文化”、“狼性”、“過勞死”等特性和事件，華為甚至被有些人視為“血汗工廠”。平心而論，無論是對人才的重視與激勵程度，還是對人力資源體系的建設力度，華為在中國企業界無出其右。《我的父親母親》一文，更是把任正非的鐵漢柔情展現得淋漓盡致。

　　在競爭慘烈的通訊設備領域，在核心技術嚴重匱乏的高科技行業，在組織的特定階段，看似殘忍的績效導向其實是“不得不”的理性選擇，這正體現了任正非對“人、事”平衡的深刻認識和準確把握。柳傳志“搭班子，定戰略，帶隊伍”的三段論，也是人與事平衡思想的生動體現。在楊元慶、郭為的接班人問題上，在退出IT服務、并購IBM PC業務的戰略舉措上，這種思想得到始終如一的貫徹。王石則一直強調做事的規范與人的職業化，始終保持“人”與“事”的均衡發展。從反面來看，那些不注重平衡的領導者，大多無聲無息或曇花一現。