文/佚 名

　　很多人習慣在接觸新項目之前，根據先了解的概況整理資料制定一些計劃和方案，甚至還做一些表格、報告的模版。此前我也如此，認為這樣能夠提前作好一些準備，便于項目展開時馬上進入狀態。可事實上并非如此，以自己的實際體驗來說，我也曾經在幾家公司入職前都準備得很充分，臨了卻一樣也沒用上。

　　就是剛進這家公司前，也是準備了幾個方案，事到如今能用上的一樣非常有限。我曾經覺得：這個公司和以前的公司怎么差這么一大截？一般管理中必用的工具到這里都不能用了。現在回頭來看，自己是犯了“經驗主義”的錯誤。

　　要知道，最合身的衣服不是在商場里買來的，而是量身訂做的。所以，不了解項目的詳細情況，怎么能制定出有針對性和適用的方案？不了解公司的發展歷史、文化傳襲和管理環境，又如何敢把完全不同企業的東西照搬過來？

　　當然，他們之間還是有些共性的，而且共性的東西還是有用的，關鍵是看怎么用，在什么樣的“管理平臺”上展開。

　　以我目前所處的公司為例：該公司規模一般，主業散亂，缺乏清晰、可行的發展戰略，但勝在負債低，資產質量不錯。而人力資源管理、公司的個人發展環境和薪資水平，在行業中都處于中下水平，不具備競爭人才的優勢，思維則像絕大多數民企一樣滯后，難有改變。我于是重點從改善組織績效著手，試圖在不改變老板思維的框架下，優化各經營單位的贏利水平、生存能力和抗風險意識。

　　我們能夠著手的，就是搭建一個基本上能夠讓人才展示自身實力的“經營管理平臺”，以此來實現經營單位的利潤最大化，通過利潤分配形式上的革新，來吸引更有能力的經營管理人才。

　　具體而言，就是從傳統“責、權、利”角度對現在公司的人才激勵與約束政策，做一些簡單的設計和詮釋。這個框架以決策、報酬、授權、目標責任和計劃預算為核心鏈條，自上而下環環相扣，實現人才價值向企業效益的轉化。

　　決 策

　　在重大投資、經營決策方面，基本上是老板說了算，身在民企，雖然不能指責這一點，但要堅持：決策過程中不應當忽略可能對決策產生積極或消極影響的因素。這些影響因素包括：贏利模式、人才供求狀況、決策形式。

　　所謂贏利模式，即我們通過怎樣的方式來賺錢？以一個酒店的投資過程為例：某酒店在十年前以很低的價格購入，自然要改善、提高其贏利水平，通過一定的周期收回投資。然而，受行業競爭激烈的影響，酒店經營者費盡心機改善其經營狀況，卻仍是一直處于微利狀態。但與此同時，由于房地產市場持續升溫，酒店資產的市場價格已是購入時的十幾倍。

　　對投資人而言，通過購入、升值、高位賣出獲得差價，才是酒店資產的“贏利模式”。相比僅關注其經營狀況，因而做出不必要的資本投入(大規模裝修翻新、增加設備等)，從贏利模式的角度來說，后者無疑是失敗的決策。所以，同樣是開店，有的投資人希望通過扎實的經營獲利，而有的投資人則僅僅將其作為一個融資工具。這兩種不同的贏利模式下，經營方法和策略都將會有很大的不同。

　　人才供求狀況。人才是決定企業能否實現其戰略的重要因素，老板思維一般是：“我決定做什么事情，你給我找什么人”。而競爭展現在我們面前的另一個現實是：一流人才去一流企業，三流人才去三流企業。處于市場競爭序列末端的企業，也同時處于人才競爭的末端。如此這般，企業經營如何能有起色？老板目標如何能夠實現？因此，決策時應將人才供給預測作為重要的參考依據，即我們制定的目標，在現實中有人能夠實現嗎？

　　決策方面。老板的決策主要受兩個方面的影響，一個是來自企業外部的相關信息，包括咨詢機構、關聯利益方(客戶、供應商、社區)、親友等；另一個是內部的決策建議，主要是指現有經營管理團隊的高層建議。

　　老板一般比較偏重外部信息，凡是重大投資，公司內部從來扮演的都是執行角色。但是公司高管在所涉行業領域中都積累了比較深厚的經驗，一項決策通過非正式的途徑流傳出來，他們都會發表自己的建議，為什么不能在決策前聽一聽這些意見和建議？

　　前面例子中的酒店，在這方面也是很好的例子。該酒店原來整體是低價位客房，主要承攬團體訂房業務，后來老板聽了招待過的幾位朋友的建議，將其中一半客房再裝修，改造為高檔商務套房。裝修后，新業務進入漫長的推廣期，原有低價房由于規模降低也失去了相當多的客戶。于是就出現了這樣的結果：裝修后的新客房沒人住，老客房又住不下，不但營業額下降，還徒增了一筆資產折舊。試想，這一過程中，如果老板在決策前認真聽取和研究酒店經營團隊的建議，也許就可以避免這一投資決策失誤。

　　所以，如果老板能夠自己明晰，并讓團隊明晰項目的贏利模式，根據市場人力資源供求狀況量體裁衣式地制定目標，同時在決策形式上兼顧內外部的各方建議，其決策的正確性和客觀性將大大提高，而在正確的目標引領下，團隊成功、資產增值的可能性當然會越來越大。

　　報 酬

　　良好的報酬兌現方式是人才表現自我的動力：能做事的，報酬自然豐厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

　　企業的經營是人的經營，非人力資本必須和人力資本結合才能創造資本所有者所期待的價值。忠誠是最好的品質，工作要講求奉獻，人才最好是物美價廉，但資本需要尋找報酬，人才作為資本也一樣。當報酬不足以購買人才所能體現的價值時，你如何期望別人忠誠？

　　不知道多少企業還沿用這個公司的方法：引進人才后，確定一個固定的薪資標準，再許以年終有多少獎金，多少分紅，之后因為各樣原因彼此失望，獎金、分紅都成了泡影。

　　改變固定薪酬，根據表現兌現年終獎勵，我們有兩個選擇，一，是將所謂獎金和分紅按年兌現，但問題是：以年度為業績評估周期總是不足或過長，無法體現經營者的真實能力，因此，這樣的報酬分配很可能不適用，老板的賴帳不可取，不問好壞地給予更不可取。

　　另一種是把經營單位“項目化”，通過一個項目的運營周期，來衡量其所得報酬的多少。在合理條件下，給經營者充分的時間來運籌、整合和表現。由于是以項目為周期，雙方都能夠做到事前統一認識，事后也可以按照一致的標準來衡量業績，使有真本事的經營者能夠從容地實現自己的目標，而只能忽悠幾板斧的，則會知難而退。

　　可以根據經營業績預計，為經營者設計出其報酬的實現計劃。如果企業處于人才競爭序列的末端，就有提高分配比率的必要，否則只需保持一個合理的市場水平。公司向有能力的經營者傳達的唯一信息就是：你能夠提升這個經營單位的業績到何種程度，便能夠獲得何種水平的報酬。

　　所謂“責、權、利”，本來就是句本末倒置的話：沒有“利”，誰愿意為你“賣命”？沒人來為你賣命，又何來的“責”與“權”？所以，雇傭、使用人才，都是“利”字為先。都是資本，憑什么非人力資本必須獲得報酬，人力資本的報酬你就可以忽略？