作者：謝揚林

　　不能說海爾的SBU已經成熟，事實上，這個計劃用5年時間在海爾推廣的管理方式，到運行7年之后還在摸索之中。雖然有些崗位已經能很清晰地作為“小公司”進行核算，但在另一些崗位，投入產出的計算還處于一種懸而未決的狀態。

　　從起因來說，SBU緣于將外部市場競爭壓力轉化到內部競爭上去。那時，張瑞敏“每天最常思考的問題就是如何避免大型企業的弊病”，他希望海爾不要像那些大企業那樣直到問題變得不可收拾時，才注意到問題的存在。

　　“我不希望海爾成為鐵達尼號，由船長一人獨撐大局。”張瑞敏希望每個人都能分擔船長的責任，在他的設想中，SBU也許能讓市場壓力成為海爾的發展驅動力。

　　“沃頓商學院的馬歇爾教授說，如果海爾能夠做到全員SBU，海爾在全世界將是獨一無二的。”這種公關式的美譽說法的另一面是，海爾真能做到全員SBU嗎？

　　很少有人知道SBU的真實有效成分，近年來，關于海爾的營運與財務，幾乎成為商界最大的神秘之一。

　　從經濟學的普遍規律來看，內部成本低于外部交易成本，于是有了組織存在的必要。組織的內部生產初期有一個規模效應，規模越大，成本越低。理論上說，規模效應有一個峰值，過了峰值，成本就不降反升了。

　　從管理學的普遍規律來看，企業大了，難免會產生官僚與滯慢的大企業病，有人提流程再造，有人提層級扁平化，這都是開出的診方。

　　SBU能讓海爾不陷入大企業病嗎？這種刻意混淆內部組織與外部交易之間關系的做法，在上有政策下有對策的中國企業中，會遇到怎樣意想不到的困難？

　　雖然已經執行7年了，SBU為外界所熟知的程度還遠遠比不上“日事日畢，日清日高”的海爾OEC。海爾的員工如今一方面還在繼續理解著什么叫SBU，另一方面，被提及最多口號，已經變成“人單合一，速決速勝”。

　　23年中，海爾從青島的一家小企業成長到了中國的大企業，經歷了40多次組織結構調整。海爾精神、作風也是在不斷的變化，但是，最讓大家記憶的符號，還是許多年前海爾的OEC。

　　“人人都是小海爾”，與其說SBU是一種管理工具，不如說SBU是一種企業文化。在這種文化的商業思維中，寄托的是恐龍級企業對創業精神的追求——創新與速度。

　　到目前為止，SBU這種創新與速度的文化還沒有完全成為海爾的文化基因，對海爾這家千億級企業來說，“大企業病”將會繼續在很長一段時期內成為海爾可怕的“內部敵人”。誰也無法預測，“內部敵人”與“SBU文化”，誰會成為對方的致命武器。

　　10年前，一名外商問了張瑞敏一個問題，“10年后海爾能否還有當年的活力？”那時，海爾是該外商在中國見到的最有活力的公司，外商當時相告“那些日本公司10年前個個充滿活力，但是如今風光不再”。當時，張瑞敏并沒有將這個問題當回事，直到兩年前，才真正明白這個問題背后的含義。

　　規模的詛咒。