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新浪財經

推進TPS 從何處入手

http://www.sina.com.cn 2008年01月03日 15:33 《中外管理》

  文/汪玉春

  要改變人的思想和習慣是最難的,卻是推進TPS所必須的,怎么辦?

  一汽學習豐田生產方式時間已經很長了,但學了三十年,越學越深的同時,也越發感受到了TPS的高深,中國企業現在學到的依然是表皮,還沒有學到真的核心。TPS并不僅僅是一套技術和工具,它是一種系統的思維方式,TPS與其說它是對生產流程等各個環節的改造,不如說是對人思想的改造。而要改變人的思想和習慣,恰恰是最難的。

  改善,不僅在生產環節

  TPS的目標,就是減少浪費、降低成本和提高效率。但如何才能做到這一點?過去,中國企業往往理解為是產品已經投入生產,甚至是投入市場才開始提案改善,但很多問題在產品的研發和設計階段已經出現了。要知道這些初始環節的小問題,比如設計缺陷,會最終導致幾何倍數的大問題,導致巨大的浪費,甚至整個產品的失敗。所以改善應該延伸到設計、研發部門、供應部門等,再到生產準備、銷售部門等。比如:我們自主開發的奔騰轎車就是按這種原理進行運作的,為了解決上游零部件的質量問題,我們成立了七個小組,分別到供應商家里去,來共同組成推動生產品質當中外件的質量,把關生產準備當中存在的一些質量問題。這樣,在試生產階段我們就走訪支持供應商1626次,解決630多項質量問題。而這些問題都是生產環節的改善所沒法解決的,也是最應該注意的。

  在殘酷的競爭環境之中,僅僅產品好不行,還得給一個消費者能接受的價格,價格減去成本才是廠家的利潤,所以,交付時間、品質和成本是豐田關鍵的三件事。而這三件事,都不只是制造廠生產車間就能完成的,必須有上下游之間通力的配合。

  不必形似,只需神似

  TPS是在特定的背景文化之下產生的,日本當時的環境與中國現在的環境有著很大的不同。所以,中國企業學習TPS,要學的是它的靈魂和內在的DNA,而不是走形式的一成不變的東西。中國大多數企業的TPS推進都是從5S中的整理和整頓的形式開始的,現場好看一點就認為可以了,但5S之中最重要的不是整理、整頓,而是素養。

  而且,豐田已有七十多年的造車歷史,我們的制造業,卻只有二十年的歷史,我們現在的水平只相當于日本上世紀五六十年代的水平,經驗是要靠積累的,必須一步一個腳印,豐田也是這么多年積累而來的。

  所以,學習豐田生產方式只能結合自己的實際,完全照搬不行,也不能只學形式和口號,必須堅持有自己特色的東西,否則肯定會失敗。在一汽,我們有自己的“紅旗模式”,這是我們博采眾長,結合了豐田和奧迪生產模式,再結合我們的實際情況之后所產生的自成一家的模式。德國奧迪和大眾的模式有很多也是來源于豐田的理念,比如零部件按模塊生產,然后再按車型集中配貨,這些思想都來源于豐田。

  豐田現任社長渡邊捷昭訪華時,就曾告誡中國企業:“學習豐田模式不在于模仿。因為零庫存、看板在歐洲和中國等市場可能是不適用的。豐田模式在每個地方實施方法也不盡相同。所以在生產過程中,一定要考慮當地的實際情況,在借鑒中學習豐田模式,可能會比較理想。對于不同生產工廠來說,生產環境不同,所以計劃、執行、檢查、改進四個環節要考慮的因素是不同的。這就是說,豐田模式需要不斷優化,并抓住主要環節學習才是可行的。”

  抓住主要的環節,我認為精益最重要的前提是每個人在做一件事時考慮到是否省錢,是否提高了生產效率和減少浪費,然后把自己的工作都變成增值的行為,而過去做了很多不增值的事,現在都變成增值的過程,企業成本自然下降,利潤提升。還有就是降低生產質量成本,做到零缺陷,今年5月我到豐田考察時,看到豐田公司的目視板上也寫的是“零不良”。而如何做到零缺陷,各有各的打法,必須結合自己的實際,如果我們一汽集團完全按一汽豐田或一汽大眾的做法,我們自己就不會走路了。

  自上而下,還是自下而上?

  在豐田,改善是個自下而上的過程,但在中國,推進的難度關鍵在領導,領導的職責不是把計劃做完,把目標做完就行,領導最重要的職責,是把精益思想讓所有員工接受,形成共識。如何才能做到這一點?我們的經驗是:最基層的班長是推進TPS最重要的人物,只有班長理解才能長期推進,一汽集團每天5分鐘的班前、班后會制度已經堅持二十多年了,在會上,除了講生產、質量、安全之外也把TPS融于其中,起到了非常好的成效,形成了自覺的習慣。

  為了讓班長發揮作用,骨干和班長的培養是需要投入的。在一汽,當班長之前要做一段預備班長,在這段時間內,預備班長要接受14門課的培訓,全方位提升他們的技能和意識,當每個班組都運作起來時,TPS的推進就不成問題了。

  第一線工作者,是最了解問題的專家。只是,傳統的運作,讓員工自己、管理者都忽視了釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻寶貴的時間給公司,如果不妥善運用他們的智慧,才是浪費。”這是大野耐一的名言。意思就是鼓勵發揮基層員工的智慧,在一汽與豐田的合資企業里,員工提案率和采納率都很高,每個員工一年都有二十條左右的提案,他們鼓勵員工多提意見,但意見采納以后不是自己去實施,而是團隊實施,提案上報領導后,領導會把資金、原材料、人力資源都給解決好。工廠廠長每個月都要下現場檢查TPS推進工作,他們不是去布置任務和提出要求,而是為解決問題而來,這樣以來,改善就會持續下去。

  持續改善的根本

  學習TPS,最難做的是持續,主要表現在理念上。很多人會認為:我們已經做得很好了呀,為什么還要改善?而且習慣模式的變革是最不容易的。中國人接受新東西快,推得也快,但持續堅持的能力較差。

  如何解決這樣的問題?就要從小處著手,從習慣著手。在日本,人們過馬路都要止步確認,都形成習慣了,我們要做的是到了工廠有黃線的地方要止步確認,這非常簡單,但做起來卻非常困難。但我們只要從一點一點培養,習慣就成為了自然。在這個過程中領導必須要重視,要有一個非常重要的組織機構,要先有長遠目標,如:五年目標,再分解到年、月的具體目標,每個目標怎么做也要分解。同時我們還在做現場會,誰做得好就得到鼓勵,我們有一個女工自己創造了一種非常先進的裝備方法,一百萬次無差錯,我們就獎勵她到日本學習。

  為了持續改進,一汽的每個管理體系下都有更詳細的做法,比如:標準作業,標準化是員工要做到的最重要的事。要標準化操作,我們就運用標準作業書、標準作業卡等等,通過錄像等手段進行對比操作,時時改進。現在,員工們也改變了過去設備是專門維修人員的責任的看法,進行全員效率維修。操作工在用心擦設備時,通過用心觀察,一旦有苗頭,立即通過點檢消除隱患,只有四級和五級故障才要專業維修人員。在慢慢養成這些好習慣的基礎之上,才能做到持續不斷改善。

  (本文作者系一汽轎車股份有限公司副總經理,本文根據錄音整理,未經本人審閱)

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