有時明明是一個好的想法，卻得不到?jīng)Q策者的支持。這種失敗的內(nèi)部談判是許多人頭痛的事情。但有效地兜售理念，乃有志于成為組織內(nèi)高效之人必須學(xué)習(xí)的最重要技能之一，從CEO到中層管理人員，莫不如此。

　　克萊斯勒前董事長李·艾柯卡曾說：“你可以有很好的構(gòu)想，但如果你不能讓別人了解它們，你的構(gòu)想也將一事無成。”沃頓商學(xué)院的教授理查德·謝爾和管理顧問馬里奧·穆薩提出了一個解決艾柯卡所指問題的系統(tǒng)性方法。

　　出售想法四步驟

　　謝爾和穆薩介紹了出售想法的一個簡單的四步驟。首先，勸說者必須完善其想法，并調(diào)查能夠讓他們接觸到?jīng)Q策者的社會網(wǎng)絡(luò)。例如，一個默默無聞的郵政飛行員查爾斯·林德博格如何使自己成為直飛橫跨大西洋第一人的夢想成為現(xiàn)實？他致力于消除人們對這一壯舉能否成功的疑慮，并在家鄉(xiāng)圣路易斯?fàn)幦≈С终摺Ａ值虏└駨乃�在�?dāng)?shù)貦C(jī)場的人脈入手，讓他們明白他的計劃是行得通的，并通過層層人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，最終攀上了市里最有影響力的生意人并得到了他們的支持。

　　第二個階段是克服謝爾和穆薩所稱的“五個障礙”——這是能夠使想法在付諸實施前觸礁的五個最常見的障礙，包括不合時宜的信念、利益沖突、負(fù)面人際關(guān)系、缺乏可信性以及未能調(diào)整自己的溝通模式以適應(yīng)特定的聽眾或情況。歷史上所有偉大的勸說者都與波諾一樣，具有克服這個最后障礙的天分。舉例來說，圍攻土倫時拿破侖是一名年輕軍官，他在這樣一個危險地點成立了一個炮兵連，他的上司認(rèn)為沒有士兵肯加入這個連隊。但他展示了高明的社會智力，采用發(fā)揮想象力的渠道，制作一個大標(biāo)語擺在大炮旁邊，上書：“無畏之人組成的炮兵連。”隨后應(yīng)征加入炮兵連的士兵絡(luò)繹不絕。

　　第三個階段是以令人信服的方式提出你的想法。謝爾和穆薩指出，在Google，向上級管理人員兜售想法的員工被賦予一項挑戰(zhàn)：將他們的商業(yè)理念精練成短小精悍的語句，恰如其分地反映他們所建議內(nèi)容的本質(zhì)。這一紀(jì)律迫使他們弄清楚其想法針對的到底是什么問題，如何解決這個問題，以及他們的想法為何會優(yōu)于現(xiàn)狀和現(xiàn)有其他選擇。

　　最后階段是爭取個人和組織的承諾。“人們在兜售想法過程中犯的一個最常見的錯誤，”謝爾說，“是認(rèn)為一旦有人對他們的提議說‘是’，他們的工作就結(jié)束了，相反這僅僅是個開始。研究表明，在大多數(shù)組織，即使簡單的想法也須得到至少8個人簽字同意，想法越復(fù)雜，需要簽字同意的人數(shù)就越多。所以當(dāng)你打動個人后，還必須打動個人所在的組織。”

　　不存在“正確的”勸說風(fēng)格

　　獨特的個性在你如何影響他人的過程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，謝爾補(bǔ)充道。他和穆薩提供了兩個個性化“診斷”測試，其中的一個是“六種渠道調(diào)查”，目的是為了幫助人們了解他們在工作中最經(jīng)常感到有必要采用的重要影響力渠道，以及若有選擇的話，他們更喜歡采用何種影響力渠道，這些渠道包括權(quán)威、理性、想象力、人際關(guān)系、利益和政治。

　　第二個自我管理的測試——勸說風(fēng)格評估，旨在幫助人們確定他們在兜售想法過程中表現(xiàn)出的魄力和自然社會智力水平。因為不存在一種“正確的”勸說風(fēng)格；相反，關(guān)鍵在于你的自我意識，使你知道自己的表現(xiàn)如何，以及其他人對你的感受如何。

　　例如，謝爾和穆薩研究了英特爾公司CEO安迪·格魯夫在擔(dān)任公司掌門人期間如何管理勸說過程，以此來說明“駕駛員”風(fēng)格(一種高度有主見類型的人，對社會環(huán)境的重視程度有限)。格羅夫被員工封為“尖叫者”，對不熟悉他的人來說，格魯夫可能是令人生畏的，但如果人們勇敢地面對他并拿出與他一樣的激情，他也會樂意傾聽。為了方便溝通，格魯夫塑造了他所謂的“建設(shè)性對抗”文化，讓每個人都變得與他一樣直言不諱和有主見，其結(jié)果是形成了一個高壓力的環(huán)境，但在其中的每個人都可以暢所欲言。

　　謝爾和穆薩描述了其他四種鮮明的風(fēng)格，并輔以從商業(yè)歷史中攫取的例子來加以說明。銀行家約翰·皮爾龐特·摩根是指揮官風(fēng)格的典型(格魯夫式的人，但具有較為寧靜的風(fēng)范)，約翰·洛克菲勒體現(xiàn)了下棋者風(fēng)格(一個安靜的人，從戰(zhàn)略角度關(guān)注社會環(huán)境)，安德魯·卡內(nèi)基的生涯提供了傳播者風(fēng)格(一種群居型的人，借助高水平的社會智力)，而薩姆·沃爾頓屬于致力于在其他各方之間達(dá)致平衡的風(fēng)格——倡導(dǎo)者風(fēng)格。

　　前進(jìn)途中的三種典型錯誤

　　謝爾和穆薩經(jīng)常傾聽企業(yè)高管課程學(xué)員的意見和反饋，他們經(jīng)常談到在公司所面臨的內(nèi)部談判問題。這些交談賦予了謝爾和穆薩“談?wù)摻M織內(nèi)部勸說，重點放在兜售想法”的靈感，謝爾說：“當(dāng)你坐在談判桌旁，腦子里有一個想法，一個提議或一個計劃，并且你正在試圖獲得決策者的支持，我們正是在這樣的危機(jī)時刻雪中送炭。我們提出了能夠幫助你為那一刻做好最佳準(zhǔn)備的戰(zhàn)略過程，通過這樣做，我們能夠找出偉大勸說者所共同具備的重要人格特質(zhì)，并進(jìn)行診斷調(diào)查，幫助人們洞察自己的勸說風(fēng)格和方法。

　　在問到人們在出售想法過程中最容易犯的三個錯誤時，謝爾指出，頭號錯誤是“以自我為中心的偏見”，或者叫“著眼于自己而不是你的聽眾。人們以為，他們試圖向其兜售想法的對方與他們是一樣的人，他或她有著同樣的首要目標(biāo)和參考框架，并且以為他們談?wù)摰膬?nèi)容對對方很重要，但其他人可能不會理會對你來說什么是重要的……這是一種致命的假設(shè)。”

　　第二個錯誤是認(rèn)為不存在說服人們接受一個想法的系統(tǒng)性方法。“很多人只是臨場發(fā)揮，以為他們能夠憑借自己的經(jīng)驗和天生的勸說能力來獲得成功，”謝爾說。“但事實上，你確實需要一種勸說策略。”

　　第三個最常見的錯誤是忘記了公司政治，如凱特林在通用汽車時一樣。“每當(dāng)這個新想法可能影響到資源、權(quán)力、控制或勢力范圍的時候，”謝爾說，“政治將是貫徹實施階段問題的一部分，你需要準(zhǔn)備的是一場想法兜售運動，而不僅僅是一篇介紹。”

　　在任何企業(yè)——從500強(qiáng)公司到初創(chuàng)公司——工作的人們，都將受惠于他們在勸說之道上技能的提高。正如謝爾指出的那樣：“影響企業(yè)中的其他人，讓他們接受和貫徹你的想法是一場永不會止息的挑戰(zhàn)。”