蘭達(dá)爾·羅森伯格 拉姆·查蘭

　　大多數(shù)著作談到企業(yè)戰(zhàn)略，總是力求告訴讀者如何找到單一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使自己能持續(xù)發(fā)展。《轉(zhuǎn)型》(Confronting Reality)一書(shū)很是不同，其主題是企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型。在什么情況下，一個(gè)企業(yè)需要具備這種能力呢？

　　這種需求一直存在，只是沒(méi)有被真正地認(rèn)識(shí)到。通常是，大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略師和咨詢師在對(duì)外部環(huán)境和核心能力考慮后，會(huì)問(wèn)適合他們戰(zhàn)略的是什么；或者某個(gè)CEO會(huì)提出要求：“給我一個(gè)睿智的戰(zhàn)略。”于是就有人會(huì)提出高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略構(gòu)想，制訂一個(gè)五年期的計(jì)劃，說(shuō)自己能讓目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

　　但這是錯(cuò)誤的！我一生都在和拉里·博西迪與杰克·韋爾奇?zhèn)円黄鸸ぷ鳎�和薩姆·沃爾頓這樣的人打交道，我看到他們——因?yàn)槲夷芩较陆佑|他們，了解他們的想法——并不是這么做的。我和博西迪討論這一點(diǎn)。他說(shuō)：“你是對(duì)的，那不是成功的領(lǐng)導(dǎo)者思考和行動(dòng)的方式。”制定戰(zhàn)略的慣常做法非常膚淺。

　　大多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，采用的是一種相反的思考方式。他們會(huì)問(wèn)：這項(xiàng)業(yè)務(wù)中的資金運(yùn)用應(yīng)該是什么樣的？如何適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境？你認(rèn)為有不合適的嗎？

　　一旦你開(kāi)始回答這些問(wèn)題，你會(huì)怎么做？

　　這里有四個(gè)問(wèn)題：你的戰(zhàn)略應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型？你的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略中是否有某種變化？為了完成轉(zhuǎn)型，在人員和

　　如果想盈利，需要考慮四個(gè)因素：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、人員和組織過(guò)程。面對(duì)某種現(xiàn)實(shí)，你得改變四個(gè)因素中的一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)或者全部。你需要從選擇財(cái)務(wù)目標(biāo)的組合開(kāi)始，要弄明白它們?nèi)绾闻c外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)。如果這些目標(biāo)不能達(dá)到，你需要想這樣一個(gè)問(wèn)題：“現(xiàn)在情況如何？”領(lǐng)導(dǎo)者必須決定什么時(shí)候不做改變，什么時(shí)候做出改變，做出多大程度的改變。然后，再?zèng)Q定內(nèi)部組織因素中哪些需要改變，按照什么次序改變，各自要達(dá)到的目標(biāo)是什么。

　　正如《執(zhí)行》一書(shū)在標(biāo)題中所指出的，高級(jí)執(zhí)行主管不知何故忘記了如何執(zhí)行，《轉(zhuǎn)型》一書(shū)則含蓄地指出人們喪失了自己的商業(yè)頭腦(business savvy)。到底發(fā)生了什么，以至于出現(xiàn)這種情況？

　　一個(gè)原因是華爾街。可利用資本的供應(yīng)過(guò)剩，使得幾乎任何項(xiàng)目都可以獲得投資。準(zhǔn)備好計(jì)劃書(shū)，你就可以獲得資金支持。大量的資本從各種不同的渠道進(jìn)進(jìn)出出，比如私募股權(quán)投資。另一個(gè)原因是銀行解決了如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，將其化為無(wú)形。這樣一來(lái)，一旦出了婁子，銀行并不用真的承擔(dān)后果。

　　風(fēng)險(xiǎn)的全球分散，資本更快更多的全球化流動(dòng)，這兩個(gè)因素一起，促進(jìn)了商品化以及資本的持續(xù)過(guò)剩。

　　你和拉里·博西迪指出，商業(yè)模式能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者有能力明確現(xiàn)實(shí)情況并面對(duì)它。商業(yè)模式由三個(gè)同步存在、緊密相連的因素組合而成，分別是：外部現(xiàn)實(shí)情形、財(cái)務(wù)目標(biāo)、內(nèi)部活動(dòng)。

　　這是杰克·韋爾奇的優(yōu)勢(shì)之一。他的頭腦總是在嘗試新事物，他總是在問(wèn)：什么是商業(yè)模式？

　　在全新的環(huán)境中，公司該具備哪種十年前或許并不必要具備的能力？

　　當(dāng)我們說(shuō)到更經(jīng)常、更深度的轉(zhuǎn)變時(shí)，商業(yè)模式必須有一個(gè)可恢復(fù)活力的核心。這是沃爾瑪、戴爾、豐田、寶潔和通用電氣為什么如此特別的原因。他們理解自己的商業(yè)模式下面潛藏著的核心。領(lǐng)導(dǎo)者需要明智地坦誠(chéng)相對(duì)，分析在過(guò)去起作用的那些因素，哪些不再對(duì)未來(lái)有用，哪些由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)掌握無(wú)法再繼續(xù)產(chǎn)生差距。

　　比如EMC的CEO喬·圖奇(Joe Tucci)，他很快認(rèn)識(shí)到高科技、高價(jià)格、高利潤(rùn)的商業(yè)模式早已時(shí)過(guò)境遷，在2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后已無(wú)法再與對(duì)手拉開(kāi)差距。他堅(jiān)持商業(yè)模式的三個(gè)組成部分，對(duì)所有四項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)進(jìn)行改變。效果是引人注目的。

　　當(dāng)理解了自己的核心商業(yè)模式，你就能確定哪些必須做出全盤(pán)改變，哪些不需要。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵之處是他們不打算經(jīng)歷那些重要改變，他們無(wú)法適應(yīng)變化。無(wú)論戴爾做了什么，供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K是必需的。無(wú)論沃爾瑪對(duì)自己的商業(yè)模式做了什么，它與供應(yīng)商的聯(lián)系始終是一種核心的能力。

　　我對(duì)你在書(shū)中講述的詹姆斯·邁克納尼(James McNerney)的故事非常感興趣，他離開(kāi)通用電氣，成了3M公司的CEO。這個(gè)故事之所以吸引我，是因?yàn)樗�在談到轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)容時(shí)，主要集中在公司的內(nèi)部活動(dòng)，而不是戰(zhàn)略上。3M擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，但是行動(dòng)非常緩慢。

　　詹姆斯是一個(gè)高超的領(lǐng)導(dǎo)者，他精通這一商業(yè)模式的三個(gè)部分。他認(rèn)識(shí)到損益表和資產(chǎn)負(fù)債表都沒(méi)有問(wèn)題，公司在全世界擁有聰明的員工。他集中力量將業(yè)績(jī)提高到一個(gè)更高的水平，全神貫注于組織流程，就像一個(gè)舵手一樣，讓轉(zhuǎn)型變得有效。在大多數(shù)的其他案例中，一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入后會(huì)集中改變高層主管和公司戰(zhàn)略，詹姆斯則集中在最重要的地方。

　　對(duì)于一本講述改變的書(shū)來(lái)說(shuō)，“不是每樣?xùn)|西都必須改變”聽(tīng)上去幾乎是格格不入的。你怎么區(qū)分暫時(shí)的動(dòng)蕩和真正重要的環(huán)境失調(diào)？

　　我會(huì)從客戶終端開(kāi)始入手，看看是否有行為上的改變，以及這些改變是否是結(jié)構(gòu)性的或是循環(huán)的。假如這種變化真的發(fā)生了，它對(duì)我們能產(chǎn)生多嚴(yán)重的影響？

　　你談到客戶鏈和需求鏈的規(guī)劃，它們?cè)趯?shí)際中是怎么應(yīng)用的？

　　分析和觀察。參觀商店，實(shí)地考察。這是一種消失了的藝術(shù)。大多數(shù)削減成本的公司不重視擅長(zhǎng)于此的員工。給五家商學(xué)院打電話，和市場(chǎng)營(yíng)銷的教授們談?wù)劦谝粚W(xué)年的課程。問(wèn)問(wèn)下面這個(gè)問(wèn)題：哪種類型的實(shí)地調(diào)查是這學(xué)期所要求的？

　　實(shí)地考察只是培訓(xùn)中嚴(yán)重缺失的一部分而已。我們教授管理、領(lǐng)導(dǎo)力，卻不教商業(yè)頭腦。政壇上的人們有政治頭腦，而我們必須找到一種方法來(lái)傳授商業(yè)頭腦。它是領(lǐng)導(dǎo)力和管理舞臺(tái)上缺失的要素。

　　現(xiàn)在的成功領(lǐng)導(dǎo)者需要哪些品質(zhì)？

　　第一個(gè)就是理清復(fù)雜事物的能力。第二個(gè)是對(duì)外部顧客的管理。第三個(gè)是他必須是一個(gè)社交建筑師。這三個(gè)是必須擁有的。當(dāng)然，還有第四個(gè)，始終精通商業(yè)模式。(本文由黃維益翻譯整理)