1896美國道瓊斯指數公司中至今尚存的唯一一家企業——GE，其126年的歷史，僅有9位總裁，且幾乎全是源自內部提拔。其奧秘何在呢？

　　- 文/常苗苗

　　眾所周知，美國通用電器公司(GE)不僅以產品的質量好、競爭力強而聞名，其培養優秀領導人的能力更是有目共睹的。在通用電器126年的歷史里，包括現任總裁——杰夫·伊梅爾特，一共才有9位，幾乎都是內部提拔，而且創建于1878年的通用電器是1896美國道瓊斯指數公司中今天還幸存的唯一的一家企業。也許使得GE基業常青原因很多，但是它總能在不同的時期選拔最合適的領導者，這不能說不是GE成功最重要的因素之一。GE被稱為“由著名CEO管理的著名公司”，對于領導者的培養它自有自己的一套方法，但是其與眾不同的基本宗旨在于：它不僅僅培養領導者的個人能力，而且更加注重打造通用的領導力，也就是所謂的“領導力品牌”。

　　如同產品的品牌一樣，領導力品牌也是企業為自己創造的一種聲譽，在這種聲譽里，外界會認為企業培養出了一批擁有獨特能力的卓越管理者，能夠滿足顧客和投資人的期望。擁有領導力品牌的企業使人們相信他們的員工和管理者將會持之以恒地踐行公司的承諾，也正如其能使人們信任它的產品質量。企業會通過管理政策和對員工的要求，把領導力品牌嵌入企業文化之中。

　　打造領導力品牌的原則

　　企業要想打造強有力的領導力品牌，需要遵循以下五個原則：

　　一必須要練好培養領導人的基本功，比如制定戰略、培養人才等。

　　二必須要確保管理者能夠把外部投資者對公司的高期望內化在自己的日常管理運作之中。

　　三必須要依據外部利益相關者的視角，來評價自己的領導人。

　　四必須要對廣泛領導力的培養與開發進行投資，幫助管理者磨練管理技巧，以滿足顧客和投資人的期許。

　　最后，也是最關鍵的一點，企業必須長期追蹤其打造領導力品牌的成效。這些原則看似簡單，可為什么沒有幾個企業能夠做到呢？

　　打造領導力品牌的誤區

　　目前很多企業動輒花費數百萬來建造企業自己的大學，然而真正修成正果的寥寥無幾。因為他們培養領導力的方法與消費者和投資者對企業的期望相脫節，各個公司的培訓千篇一律。無論你屬于快餐業，還是航空業，基本都是這樣的程序：首先，高層領導者開啟動員大會，強調領導力有何等的重要；接著就是外來專家登場，討論企業戰略，介紹360度返回，或者是搬出企業名人錄；然后大家一起玩玩

高爾夫，花費大量的時間來提高社交能力。因而，領導力的培養過程被分割得支離破碎，很少能與公司的品牌整合在一起，更別說與日常的經營管理實踐相結合了。

　　其實，大多數企業之所以未能培養出強大的領導人儲備力量，其根源在于出發點就是錯的，他們往往只注重于個別領導者的培養，而不是放眼于通用領導力的開發。然而，像通用一樣能夠不斷培養出優秀接班人的企業，他們卻在最初就能清楚地認識到領導人與領導力的區別，二者絕不可等同視之。迷信于單個領導人的企業，自然強調的是領導人的個人才能和特質等；而那些關注領導力本身的企業，則強調的是方法，即能夠確保企業基業常青、同時又能使高級人才輩出的方法。

　　打造領導力品牌的方法

　　一個產品的品牌在公司的產出和聲譽與消費者的需求以及投資者的期望之間搭起橋梁。由此可推，領導力品牌同樣是基于市場對公司代言人——高層領導者的行為期望。一個企業要想長期成功，要想儲備充足的領導者接班人，就應該以上面五項原則為指導，遵照下列幾個步驟來筑就自己的領導力品牌。

　　Step1：建立領導力的先決條件

　　任何品牌要建立起來都絕非一日之功，它必須包含兩個基本因素：基本特點和差異性。首先要具備同類產品的一般特點，比如說沃爾沃汽車，首先它要具備汽車的各種基本零件——地盤、發動機、車輪等。其次，它還要體現出自己與眾不同的個性，即品牌差異性，發動機的靜音性能好，駕駛安全性高，

車禍事故率低，以及優質的服務等等。這兩個因素是缺一不可的，但是首先必須具備基本特點。因此，打造領導力品牌也必須要建立領導力的先決條件。

　　企業要想建立領導力的先訣條件，就必須清楚地了解所謂的領導力準則，這個準則要滿足五項基本要求：

　　首先，領導者必須熟知企業戰略，對未來能有自己的一套觀點，而且，要給公司進行恰當的定位，以持續贏得顧客。

　　其次，領導者必須要有執行力，也就是說，他們必須有能力建立起運作順暢、成效良好且能適應變革的組織系統。

　　第三，領導者必須管理好公司現有的優秀人才，知道如何能激勵、推動員工努力提高公司業績，這就需要具備良好的溝通技巧，能及時與員工溝通，了解他們的想法。

　　第四，領導者必須想方設法為公司儲備未來人才，并在公司內部開發未來所需的領導力，為公司培養未來的接班人。

　　最后，領導者必須展現出個人的專長能力，能夠證明他們具有良好的學習能力、正直誠實的行為操守、熟練的情緒管理和人際關系的管理技巧，做決策時果斷勇敢，不斷贏得組織上下的信任。

　　如果領導者在這些基本特點上無法做到非凡卓越，那么他們可能也會是一個好領導者，但絕對不會成為杰出的領導者。一旦滿足了這些基本準則，公司就可以著手來筑就組織的領導力品牌了。

　　Step2：提出領導力的品牌宣言

　　在建立領導力的先決條件之后，接下來就要為建立領導力品牌提出清楚明確的宣言，這有點類似于公司的使命宣言。關于領導力的品牌宣言，其內容應該是獨一無二的，是別的公司所無法復制的。因為不同公司的具體目標不同，所以實現目標的領導力要求也是不同的。更為關鍵的是，通過一系列目的明確的具體領導技巧，例如：卓越的執行力、團隊領導力等，這個宣言要能夠將公司的業務與顧客的目標整合在一起。提出這份宣言的目的在于，公司希望最佳顧客在對他們的進行評價時，能將公司領導者特定的領導技能和行為考慮進來。所謂的最佳顧客，是指那些人數只占20%，卻對公司營業額有80%的貢獻度的顧客。 這些顧客對于公司的業績增長發揮著至關重要的作用。

　　比如像

蘋果公司，它為了讓人們了解其杰出的創新和設計能力，因此蘋果始終堅持雇傭最優秀的技術專家和設計師，并鼓勵他們不斷開辟新的天地。再如全球零售巨頭——沃爾瑪公司，它為了讓消費者知道它的“天天低價”產品，所雇用的管理者也必須是樸素、內斂、不鋪張浪費的，越是能討價還價的人它越喜歡。這些公司的名字之所以能為人們所廣為稱贊，依靠的不僅僅是產品的品牌效應，不是不考慮成本的投入大筆的廣告費用，大肆宣傳，還要依靠其領導力的品牌效應。正如中國俗語所言：“不是一家人，不進一家門。”選對了人——具備公司基本價值觀的人，才能建立起與公司理念和形象相符的領導力品牌。

　　Step3：依據領導力品牌宣言評價領導者

　　企業在提出了清晰的領導力品牌宣言之后，如果只是把它印在公司的宣傳欄里，員工的管理制度手冊中，那么就如同束之高閣的經書，華而不實，毫無用處。企業必須依據領導力的品牌宣言來評價領導者的個人表現，才能斷定他們是否符合宣言的要求。而宣言又是以最佳顧客的期望與目標為依據而制定的，因此，公司應該盡量從顧客的角度評價領導者，要看顧客關心的是什么，而不是根據個別的管理者或公司生產什么產品來評估領導者。

　　顧客關心的，不是貨品有沒有準時運出，而是他們是否準時收到。顧客不會在意公司整體的產品故障率，但若買到的產品質量不合格或是購買的服務不周到，他們立刻就會發現這點。企業應該著重考核員工對顧客許下的承諾是否真的履行了，而不只是評價員工對公司的承諾結果如何。因為對公司的承諾最終的目的也是想要實現對顧客的承諾，就好比過程與結果的關系，過程雖然必須，但結果卻是最我們真正想要的東西，企業不能在盲目的跟風中舍本逐末。像這樣根據顧客的期許來評價領導人的工作成果，公司才能夠真正建立起自有的領導力品牌。

　　Step4：以顧客和投資人為師

　　試想，如果讓最佳顧客和投資者來觀察企業為領導者提供的培訓，他們會作何反應？他們看到的是否是經過精心設計的、目的性很強的培訓方案，能夠真正開發出滿足顧客要求的領導者知識和技能？或者他們看到的只是千篇一律、敷衍了事的培訓計劃，與顧客的需要和期望根本就沒有任何聯系？

　　在知識極大豐富化的今天，很多企業都認識到了培訓的重要性，但同時又困惑為什么投入了大量的資金，收入卻微乎其微或無法測量？對于領導力的開發與培育更是存在這樣的疑惑。其實，企業都忽略了重要一點，即外部評價者的重要作用。企業可以借用一些方法，把外界的期望和要求納入領導力培養的過程。比如，可以讓最佳顧客親自或以錄像方式參與到一些培訓課程中來，將案例做活，而不僅僅是枯燥的紙上談兵。設計培訓課程時，公司可以參考顧客的意見，或者培訓團隊在對領導者進行培訓的過程中，應該確保課程的各個層面都包涵顧客對公司的期許。甚至可以讓資深的顧客和投資者以專家的身份主講課程，亦或者只是出席培訓課程，并就課程內容的相關實用性提供中肯的建議和意見。

　　以顧客和投資者為師進一步強化了步驟三種對領導者的評價依據。根據顧客的期望評價領導者，在培訓的過程中也根據顧客和投資者的視角來設計培訓方案，教授培訓課程，這樣整個領導力的培訓與測評系統就前后統一起來了，從而領導力品牌的構建也就不是虛張聲勢、徒有其表了。

　　Step5：追蹤領導力品牌的長期成果

　　關注領導力品牌建設的積極作用就是能夠建立不受個人因素影響的良好管理系統，而且能夠還能使這一系統長期有效運作。公司培養優秀的領導人，并讓優秀的領導人“畢業”，這樣不僅為公司儲備了豐富的領導接班人，同時也建立起優質管理的好名聲，這正是領導力品牌的精華所在。從一家公司的管理者離職后紛紛受聘到別家公司出任高層領導職位的現象，可以很容易地推斷出這家公司的管理人才濟濟的情形。擁有強大領導力品牌的公司，在高層管理者人事異動時受到的影響，通常不至于像領導力品牌較弱的公司那么大。因為他們隨時都準備好能夠接替現任的接班人，所以即使高層領導者突然離職，公司也可以在最短時間內找到合適的人選填補空缺職位，把損失降低到最小。

　　此外，擁有強大領導力品牌的公司對于自家領導人才庫的雄厚實力深非常有信心，因此即使是損失了一位領導者，他們也會視為領導層變更的正面發展，而不像大多數公司那樣視為負面危機。舉例來說，著名咨詢顧問公司麥肯錫(McKinsey)總是持續追蹤并宣揚離職者后來的功績成就，以保持它領導力品牌響亮的聲譽。長期追蹤領導力品牌的效用也是建立并鞏固領導力品牌的重要步驟。在經過前面的一系列工作之后，企業培養出了優秀的領導者，然而這些領導者是不是真的足夠優秀，或者只是在本公司的特殊管理環境中有所作為，那么最好的方法就是時間的檢驗，以及在不同環境中的適水。因此，如同企業追蹤產品的長期使用壽命一樣，對所培養出的領導者業績的長期跟蹤報道，也是企業建立自身領導力品牌的重要一環，而且這一步驟不僅成本低廉且非常具有說服力。

　　如果能夠切實遵照上述五個建立步驟，那么企業就能夠創造出自己的領導力品牌。這種努力要求來自整個組織的個人承諾：董事會要支持并鼓勵組織建立自己的領導力品牌；公司高管要充當構建領導力品牌的發起人與持續倡導者；人力資源管理專家要規劃并推動領導力品牌建設的項目；而公司的CEO必須發揮“品牌領導者”的影響力，并充當建立組織通用領導力的堅強后盾。

　　公司各級領導人在學習如何精通領導力的核心技能，以及如何掌握領導力品牌精華的過程中，同時也能增加企業的價值。企業如果能把焦點放在領導力，而不只是放在領導者個人身上，并且能從顧客的視角來評價領導者的表現，按照顧客和投資者的期望來培訓領導者，打造出自有的領導力品牌，那么就能建立制度化的系統和流程，從而使你的企業成為基業常青的百年老店。