文/秦關

　　當下正在浮現的競爭3.0的競爭格局，以及由于信息技術的進一步縱深發展帶來的產業融合的趨勢，使眾多的中國制造企業正面臨或者將要面臨衰退的威脅。在競爭3.0的格局下，企業面對的是全球化的、跨行業的競爭，企業的競爭對手很可能是不同行業的、以往風馬牛不相及的企業，傳統上非常強勢的產品很有可能在極短時間內就被看起來完全不相干的產品所替代。而信息技術尤其是互聯網技術的發展，正使得許多以往互不相關的行業互相融合，并且推動許多產業進行產業升級或者技術轉移。不能應對這種競爭格局和產業趨勢的企業將會迅速陷入衰退之中。

　　變革管理專家在面對衰退狀況的企業時，給出的建議常常是：壓縮成本，引進新面孔，重新分配權力(比如把重心從生產轉移到市場)，建立新的評價和獎勵系統來鼓勵完成變革所需要的行為，研究市場并開發新的產品和服務。他們會告訴企業，做完這些變革，企業自然可以度過衰退階段，找到新的增長路徑，形成新的戰略。然而，對那些成功從困境中逆轉的深入研究表明，這些措施常常僅僅是解決問題的總體方案中的一部分。其中，危機狀態中的高層管理團隊的心理狀況與運作模式是一個同樣甚至更加重要的方面。

　　僵化與創新

　　一般說來，人們在面對危機時會有兩種截然相反的反應，第一種反應因為危機而變得保守而“僵化”(rigidity)，第二種反應則受危機刺激而變得積極和“創新”。

　　第一種就是“危機—僵化”反應模式。在面對衰退時進入了這種模式的企業，出于這種僵化的反應模式和保守心態，CEO以及企業高管在解釋企業衰退時，通常會單純歸因于外部因素的變化，而不認為是自身企業在產業市場理解、產品與技術開發以及市場開發以及內部運營管理等方面出了問題。為了穩定企業內部局勢，加強對企業的控制，高管們會強化自己的權威，減少參與性的決策，以強化自己對企業決策的控制能力。同時，高管們還會限制外部信息(尤其是不利信息)流入，強化下屬在績效不達標時的責任承擔。在決策時，為了穩妥，高管會更多地依靠過往慣常的決策路徑和成功經驗，不愿意冒風險進行大的變革。最后，為了盡快改變財務狀況，高管會支持一系列的減少支出的措施，比如裁員、關停虧損業務等等。

　　第二種就是“危機—創新”反應模式。進入該反應模式的企業，其高管會采用創新戰略和積極擴張型措施來解決衰退帶來的問題。尤其是高管對于企業業績的期望超過投資方或社會公眾對企業的業績預期時，高管會自覺地試圖通過改變企業慣常的運營模式來提升業績。除此之外，高管還會積極地在技術、產品和市場方面進行創新，盡力通過各種與企業過往模式不同的途徑來提升企業績效以逆轉衰退。

　　“危機—僵化”的反應模式，是針對威脅的一種自發的自我保護機制，某些情況下能夠起到很大作用。比如，如果企業衰退是由于一些周期性的外部因素(比如，原材料的周期性上漲，顧客購買的周期性波動)而導致的，那么此反應模式可以比較有效地幫助企業度過衰退期。但是，如果企業面對的衰退是由于產業升級與技術轉移而導致的，那么進入這種反應模式的結果很有可能是坐以待斃，因為這通常會促使高層領導人采用的各種收縮性策略以及對過往成功經驗的依賴，對于解決企業衰退的關鍵問題沒有幫助。例如，王安電腦公司在面對PC產業的興起與威脅時，王安領導的管理團隊做出了“不與IBM的PC兼容”的錯誤決策，堅持以往成功的產品市場策略，最后使市場日益狹窄。同時，王安在人才任用上日趨保守，不斷強化自身以及王家家族的權威，導致公司業績下降和王安家族外的高管紛紛離職。王安電腦在短短的幾年內破產的原因是多方面的，但是這種“危機—僵化”反應模式應該是其失敗的重要的心理學根源。

　　王安電腦的案例清楚地表明，由于產業環境突變而導致的衰退，需要企業進行產品與技術的創新以重新獲得市場。這與“危機—僵化”的反應模式之間存在著尖銳的矛盾。尤其在當下競爭3.0時代，企業間的競爭已經越來越超出原來工業時代的行業與產品范圍，進入了更加廣闊的層面：打印機廠商成為了照片沖印商的巨大競爭對手，手機則成為數碼相機的最大競爭對手，互聯網公司的IPTV和VoIP服務對電視運營商和電話運營商造成了嚴重壓力。在競爭3.0格局下，要勝利帶領企業從衰退狀態中擺脫出來，企業高層管理團隊必須要采取符合產業發展方向和顧客需求的創新戰略。因此，面對衰退，企業高管首先必須要從“危機—僵化”的反應模式中擺脫出來，積極地轉向“危機—創新”反應模式。

　　創新+僵化

　　但是，過分強調“危機—創新”反應模式在當下的適用性也是不適宜的。此模式會有一種激進的表現，就是在面臨危機時，高層管理人員可能會通過激進、冒險的產品和市場策略來避免風險和損失，或者獲取新的增長點。創新本質上是一種破壞性的力量，是對過往經驗與運營模式的一種否定。這種破壞性力量如果沒有駕馭好，極可能對企業造成極大的破壞和損失。而且，創新戰略需要投資方的強大支持才能奏效，如果高層管理人員一味通過創新策略來使企業擺脫困境，那么很有可能不能獲取投資方的支持，使創新戰略不能順利開展。

　　例如，1984年遭美國聯邦政府強令拆分之后，AT&T成為一家以長途電信服務為主營業務的提供商。為了避免在增長速度日趨減緩、衰退跡象明顯的長話市場里固守，它先投資于電腦產業，建立電腦部門并收購當時世界第五大電腦公司NCR公司，結果損失了上百億美元；后來擴展無線電話業務，并購當時美國最大的無線通訊運營商McCaw移動電話公司；失敗后又試圖以寬帶技術殺回地方電話業務，然而再次失敗。在這一系列的擴張之中，AT&T損失了至少1000億美元。2006年11月，從AT&T分拆出來的西南貝爾收購了AT&T，結束了它激進擴張之路。

　　因此，在衰退狀況下，企業高層管理團隊首先需要避免完全陷入到“危機—威脅”反應模式中去，應該謹慎地將心態調整到“危機—創新”反應模式。但與此同時，要注意避免“危機—創新”心理狀態下的激進心理狀態，避免貿然創新行為，并且通過有效的措施來降低成本支出以獲取投資方的支持。簡單地說，這是一種“創新+僵化”的模式。

　　這種模式的一個經典案例就是郭士納領導的IBM重生。上個世紀90年代初，IBM由于未能及時把握住產業技術轉移和產業升級，加上內部運轉不暢，連續三年陷入了嚴重的虧損之中。郭士納接手后，進行了一系列的縮減成本的舉措，半年內就果斷裁掉4.5萬人，同時出售和關停一些虧損的周邊資產。但同時，郭士納改變公司內部傲慢的技術人員式的企業文化，徹底摧毀舊有生產模式，拓展IT服務業范圍，重振大型機業務，并帶領IBM重新向PC市場發動攻擊。幾年時間，IBM就迅速從一家嚴重衰退的、生產電腦的企業轉型為提供互聯網服務的、全球領袖型的企業。

　　重塑管理團隊

　　很多職業經理人其實都很清楚，在面對產業技術轉移而帶來的衰退的時候，企業不能進入到“危機—僵化”的反應模式中去(或者以這種模式為主)。但是在實際操作中，很多的企業都不自覺地滑入其中。而且，很多嚴謹的研究表明，在產業升級和技術轉移導致的衰退中，以往越是成功的企業越是如此。

　　由于產業環境改變而導致的衰退對企業造成的壓力力度大，周期長，企業通常需要花費很長的時間才能追趕上新技術，或者對現有生產設備進行更新和升級。但是在追趕過程中，企業一般缺乏必要的技術儲備以及相關信息，而且由于所需時間較長，也不容易獲得股東和投資人的資源支持。在這種狀況下，企業高層人員首先會強調成本縮減以改善財務表現，同時為了穩妥起見，會自然而然地倚重過往的成功的決策經驗，從而進入到“危機—僵化”的反應模式中去。這也就是為什么很多企業管理人員在企業業績良好階段時都不會認為“危機—僵化”反應能夠真正幫助企業擺脫困境，但是在企業遭遇到衰退時仍然會不自覺地滑入到這種反應模式中去的重要原因。

　　而且，在衰退發生以后，公司的高層管理團隊很容易陷入到一種被羅莎貝思.莫斯.肯特稱為“衰退怪圈”的狀況中去。在這個怪圈中，人們首先被衰退帶來的不利影響而打擊，進而會互相埋怨指責，由此造成的緊張導致人們不能很好合作，很快就演變成為部門自我保護主義；這種隔閡程度增加又造成了高層管理人員和部門之間的互相保密，從而使人們不能一致行動，使人們覺得任何變革都不可能成功，最后人人都會覺得自己無能為力，孤立無援；于是消極情緒開始蔓延，最終遭遇困境的企業會出現終極病態的狀況——集體推卸責任；大家在不知不覺中串通一氣，對所發生的事情和自己所懂得的事情裝作一無所知，不愿承擔責任，進入到一種“集體性無知”之中。一旦進入這種怪圈，企業高層會拒絕新的變化或者創新，滑入單純的“危機—僵化”的反應模式中去。

　　要擺脫這種怪圈，企業高層管理團隊有一個至關重要的任務，就是要建立密切的溝通。管理團隊之間要保持多重層次的溝通方式，尤其是非正式的溝通形式。通過信息的分享和觀念的溝通，使高層管理人員能夠保持共同的、積極的價值觀和心態。

　　企業高層管理團隊在決策的時候需要進行一系列的取舍，尤其是在成本縮減方面。由于多數衰退企業資金不足，而且需要通過減虧來獲取投資方的支持，因此如何削減開支就成了非常重要的事情。企業高層需要確定什么類型的成本可以縮減，什么資產可以出售放棄。最好的方式是將成本的縮減和企業將要做出的變革連接起來，這樣既可以縮減成本，又可以讓員工明白公司變革與創新決心，鼓舞士氣。

　　高層管理團隊需要重新梳理企業對于自身行業的理解，明確正在進行升級和技術轉移的真正的行業發展趨勢，并找到企業在產品、市場、生產和運營模式上的創新和變革的可能性。但是同時，企業高層需要擴大團隊的知識復雜性(可以通過人員更換還是通過咨詢公司來獲取這種復雜性)。過往成功的制造企業，其高層之間知識結構很容易趨向同質化。但對于處于衰退過程的企業來說，企業高層越是具有多重的知識體系，在良好的溝通機制的幫助下，越是能夠建立起積極的、創新的戰略來度過困境。

　　在企業擺脫衰退、重整雄風的過程中，領導力是最重要的因素。因此，確保整個團隊能夠建立并且保持共同的價值觀，建立起積極的、偏向創新的心理機制，確保企業高層管理人員之間能夠以對話代替推卸責任，以尊重代替指責，以合作取代孤立，以主動精神取代消極無為，是至關重要的事情。高層管理人員首先要建立起勝利的信心，然后才能將整個團隊的心理狀態調整為以“危機—創新”模式為主，同時保持財務謹慎和成本意識的狀態中去。企業也才能真正面對因為產業升級和技術轉移帶來的衰退，并通過產品、市場和技術的創新找到出路。