楊勃 豆瓣網創始人兼CEO

　　編者按：

　　楊勃，加州大學圣迭哥分校博士，2000年第一次回國創業，2005年3月創辦豆瓣網——最初，這只是一個小眾的讀書網。他曾用“郎太樂”作為第一個用戶名，兩年之后，當“Long Tail”(長尾)理論盛行天下時，人們才發現“郎太樂”就是長尾的諧音。在“長尾”模式下，豆瓣網發動“大眾智慧”，將Web 2.0的交互性和共同建設發揮得淋漓盡致。

　　在Web 2.0時代，統治一切的不僅是內容，還有尋找內容的方式。豆瓣網是“長尾”模式的踐行者，擁有大量的自生產者，通過低成本的數字商品儲存，建立聚合標準和信息過濾器，并通過搜索、社區關聯以及用戶口碑建立顧客關系，形成了我們的影響力。

　　創新商業模式

　　豆瓣網是第一個把“人”和“物”放在同等重要地位的網站，信奉“大眾是多樣的”，這就是Web 2.0的精神。

　　“人”與“物”的結合

　　在豆瓣成立之前，形形色色的網站通過兩種方式來組織信息：一是圍繞著“物”——產品或者服務，最典型的是

電子商務網站；另一種圍繞著“人”，即社會類網站，一個人通過網絡找到另外一個人。但豆瓣提供了另外一種途徑——幫助用戶發現新的有價值的東西，在這里，交友只是副產品。

　　豆瓣成立之前，一些商務網站也有用戶評論，但用戶隱藏在評論后面，用戶之間也不能很好地互動；另外，商務網站要保護消費者的隱私，所以設定了一些限制。在豆瓣，用戶之間有很多互動的可能，同時由于豆瓣是一個開放的社區，所以能做商務網站不能做的事。豆瓣的定位是一個社會化的網站、社會化的工具，它和電子商務網站緊密銜接，人們只需要一次點擊，就能夠將豆瓣和電子商務網站鏈接起來。比如，對于每本書，豆瓣都提供了該書在20多家電子商務網站的購買頁面和價格比較，直接點擊就可到達任何一家電子商務網站，這給電子商務網站帶來了可觀的銷售額。

　　雖然在豆瓣，“人”和“物”一直都很重要，但早期圍繞著“物”的因素考慮得多一些，發展起來后，逐漸地對“人”的因素考慮得更多。豆瓣早期，一個用戶需要通過書、電影、音樂做為作為入口，才能發現別的用戶，因此用戶之間的互動都是圍繞著一本書、一張唱片、一部電影而產生的。隨著用戶量的增加，豆瓣開始具有一些社會網絡的功能，如豆瓣“友鄰”；越來越多的用戶參加小組討論，話題各種各樣，并不一定是書、電影和音樂。總之，越來越多的用戶進入豆瓣是為了與其他用戶互動。一開始我們并不鼓勵這樣的應用，后來意識到，用戶一旦喜歡豆瓣，結識了一些新的朋友，就會和他們有很多互動的機會。所以我們逐漸增加了這方面的支持功能，如“豆郵”，即站內郵件；還有最近推出的“廣播”，使用戶可以實時看到友鄰的最新舉動。

　　相信大眾智慧

　　豆瓣始終沒有用任何符號或者行業標桿來定義自己，并沒有刻意地想成為Web 2.0，但是它的身上確實體現了Web 2.0的精神。中國的網站大多是拷貝模式，豆瓣是很少的幾個原創網站之一。豆瓣上有一個圍繞著書、電影、音樂等組織起來的社會網絡，豆瓣上的每一本書你都能看到他所有的讀者，即通過書你可以找到人；豆瓣上的每一個人你都能看到他在看什么書，即通過人你可以找到書。豆瓣成立之前世界上沒有一家這種模式的網站。豆瓣身上有些元素來自于傳統網站，但是另外一些元素如社會網絡和標簽則是Web 2.0網站所使用的。最重要的是，豆瓣實踐了Web 2.0的精神，即強調用戶的參與性。我們一直相信“大眾智慧”，并利用技術手段將它體現出來。豆瓣不僅內容來自于用戶，而且把包括篩選在內的所有事情都交給用戶去做。有些網站不敢讓用戶來篩選，不相信大眾的智慧比編輯們要強大。

　　關于大眾智慧還有一個問題，那就是你是否認為大眾是多樣的。我們認為有大眾，也有小眾，小眾群體的數目非常大，每個群體又都非常小，這就是“長尾”。如何服務這些長尾，挖掘它們的價值？這對于傳統網站來說非常困難，它們面對數量龐大的用戶，卻并不了解每個用戶是誰，只能把他們視為同樣的人；但豆瓣可以服務于每個不同的人，有效地促進了小眾文化的傳播。對象的差異又帶來了服務手段的不同。如果是門戶網站，我只能照顧到人群中最大的那個群體，因此網站首頁是稀缺資源；但是在豆瓣網，首頁是不重要的。

　　靠什么粘住用戶

　　豆瓣網在不過兩年半的時間里，通過口碑傳播，已擁有76萬注冊用戶，約500萬潛水用戶，在互聯網行業頗具影響力。原因在于我們尊重每一個用戶，設計和不斷改進滿足用戶需求的產品，并以此粘住他們。

　　尊重用戶

　　很多人有一個錯覺，認為豆瓣是所謂“文藝青年聚集地”，因為文藝青年最愛寫東西。實際上豆瓣的用戶中，有文藝青年，也有技術人員，有年長者，也有孩子的媽媽。怎樣描述豆瓣的用戶呢？我認為，豆瓣有什么樣的用戶取決于我們的態度。豆瓣的一個核心理念是：用戶有自己的判斷能力的，讓他們自己決定喜歡什么，不喜歡什么。基于這種觀點，我們不能用編輯的方式進行內容篩選。豆瓣網上有很多小組，是不是可以設定一些我們認為有吸引力的話題呢？答案也是否定的，我們不能代替用戶進行判斷。所有的小組都是用戶開設的，網站不去偏好某類小組，這讓用戶感覺得到了尊重，因而成為豆瓣網的忠實用戶。一個人的判斷能力和他的教育程度是密切相關的，豆瓣網最大的用戶群是受過高等教育、在大城市生活的白領階層，第二大用戶群是在校大學生。

　　產品取勝

　　我們非常清楚自己是一家技術型的公司，一開始就著眼于數據挖掘的“推薦技術”，在這個領域做得好的大企業并不多，因此我們有機會。“推薦技術”是我們的核心技術。比如根據你看過的書、喜歡的電影、聽過的音樂，從上百萬品種中，找到一些你可能還沒看過，但會感興趣的產品，給每個人推薦的東西都不一樣。我認為，這種過濾技術越來越重要，是搜索之后下一個最重要的技術。

　　豆瓣的另一項重要技術是聚類技術。我們有一個欄目叫“豆瓣九點”，通過用戶行為，每天從成千上萬的中文博客里找出最值得各類用戶閱讀的文章，分給他們。我們并非根據博客的內容，而是根據用戶的行為來劃分頻道。現有5個頻道： 2套是文化類讀者、3套是女性讀者、4套是科技人員讀者、5套是熱愛音樂及電影的讀者、6套是比較年輕的讀者。

　　我們一直是用產品推動其他方面的發展，雖然豆瓣的營銷能力并不突出，但是由于產品逐漸有了影響力，因此帶動了傳播、帶動了融資。

　　持續改進

　　豆瓣強調“用戶體驗”，不斷改進產品，使網站“更有效、更有用”。豆瓣早期的多數用戶，網絡經驗非常豐富，豆瓣的產品設計也一直是圍繞著他們來做，但這導致了一個問題：網絡經驗比較少的人使用豆瓣會有一定的障礙。從今年起，我們著力改進用戶體驗，更好地為網絡經驗不足的用戶服務，豆瓣的功能上又有很大的提升。

　　具體來說，希望我們的設計能讓用戶的使用更加便捷和有效。比如，不能讓用戶翻二三十頁才能找到一個東西，而是只需點擊三、五次；提升推薦功能，幫助用戶發現更有用的東西。對大量并不注冊的潛水用戶，也要讓他們快捷地發現自己想要的東西，這在技術上是更大的挑戰。

　　豆瓣的未來

　　我的理想是，很多人都通過豆瓣發現新鮮有趣的東西。到商店購物的時候，人人手上都拿著一張從豆瓣上打印下來的清單。

　　偉大之前，先有用

　　我當然希望豆瓣成為一家偉大的公司，但首先希望它是一個有用的平臺，能夠幫助用戶發現有用的東西。文化產品的品種非常之多，可以做成“長尾”的模式。只要對用戶有用，我們都愿意做，但不是所有的東西都可以拿到豆瓣的平臺上來做的。豆瓣服務項目的開發是非常有邏輯的：書、電影、音樂……今年我們開始涉足博客，雖然這不是有形的“產品”，但幫助用戶發現新博客也是非常有價值的。我們希望把現有產品做到極致，今年之內不會有新的產品類別出臺。

　　贏利之前，先創造價值

　　目前豆瓣的收入主要來自于圖書和唱片的電子商務分成，還有部分廣告收入。我們沒有打算馬上贏利，只要我們正在創造價值，未來一定會有辦法找到合適的贏利模式。

　　現在只是專注于用戶體驗和規模的發展。在一定的規模下，我們要在合適的時間做合適的事情。我們與風險投資方有一個共識：豆瓣的事業是一個長期的事業，我們的發展并沒有一個明確的時間表，一切取決于事情本身的進展。豆瓣發展到一定規模后，是獨立運作下去，還是需要一個更大的平臺，合并或者被收購，取決于于事情本身的發展而不是計劃。

　　創業感悟

　　找準核心能力

　　創業企業的核心

競爭力，其實是創業者自身核心能力的投射。找準一點，然后把所有的資源都投入進去。在這個過程中要專注。你可能面臨很多誘惑，又會有很多新的想法，但是，你要意識到資源是有限的，同時做幾件事，最終一件事也做不好。一個公司需要具備各方面的能力，你可以通過兩種方式來實現：一是吸收能力互補的人；二是通過時間差，先去做擅長的事情，再去做不擅長的事情。我的另一個體會是：管理最重要的是怎樣給每個人相應的位置，使其長處能夠發揮，而不是試圖改變其短處。

　　獨特的創業方式

　　Web 2.0公司和傳統創業公司有所不同。后者必須要有明晰的市場定位、發現市場機會、建立非常完整的團隊，還要有足夠的資金支持。Web 2.0公司的創業成本和門檻都非常低。它們一開始都是輕量級的公司，只有幾個人到十幾個人不等，技術平臺并不需要很大，也不需要很多的資金投入，甚至創業的最初一段時間自己夠吃飯就行了。之所以可以這樣，一個重要原因是因為你的內容來自于你的用戶，可以運用大眾智慧來共同構建內容，和用戶一起成長。

　　立足于中國國情

　　比較中、美兩國的互聯網產品，我們發現它們并沒有本質的區別，最大的不同還是兩國用戶的結構性差異。我們從三個方面考慮用戶結構：一是經濟收入，二是受教育程度，三是互聯網的使用經驗。美國是“中間大，兩頭小”的結構，多數人在中間，兩頭都是少數，這種結構非常穩定，所以在美國做各種各樣新的嘗試都相對容易，只要抓住中間這部分人就可以成功。中國卻是“金字塔型”結構，底部人最多。在這種情況下，如果你忘記了自己最初的定位，按照多數人的意見來主導產品設計，你就會自己的產品越來越向金字塔底端滑去。豆瓣一開始就服務于比較高端的用戶，但是在經營過程中，我們也需要不斷提醒自己：不要忘記我們的用戶是誰，盡管這會導致豆瓣的規模在短期內不會有爆炸式的增長。

　　(本文根據采訪錄音整理)