業務流程再造(BPR)在20世紀90年代被首次提出，但流程再造所包含的概念和觀點并非全新，它是在許多前人的管理思想和技術方法的基礎上發展起來的，這些基礎包括流程管理思想、組織管理思想、信息技術引發的管理觀念變化等等。業務流程再造，實際上包含了對各種管理思想和觀念的“集成”加工。

　　流程管理思想

　　流程再造的核心思想是流程管理思想，而業務流程管理并不是一個新概念。最早的流程管理思想，可以追溯到泰羅的科學管理。泰羅倡導的工時研究。實質就是對工作流程進行系統分析。在此后的歲月里，這種思想一直是工業工程的主要思想。對流程的改善和對流程的反思，起源于質量運動，其先驅是20世紀40年代貝爾實驗室的質量學家們。他們提出“質量控制”的概念，這個概念包括對制造產品的生產流程進行嚴格的分析和控制，其對象是制造流程而不是跨職能的經營流程。20世紀70年代以日本為先導的全面質量管理(TQM)，追求對工作流程持續而漸進式的改善。其工作重點放在流程的某一職能范圍內，采取對現有流程“四兩撥千斤”式的最少變動方式，來謀取質量和效益上的不斷改善。20世紀80年代末期，美國和歐洲的一些大公司開始懷疑這種漸進式改善的效果，認為其不足以滿足企業變化的需求。同時，信息技術的飛速發展，為流程的徹底改造提供了可能，產生了“價值鏈”概念，也引發了“為制造而設計”、“并行工程”等思想。這些思想把流程管理關注的焦點由流程的某一職能擴大到跨職能的整體，以信息技術和組織調整為整個流程變化的推動器，追求流程業績的巨大改善。流程再造就是在這一思想基礎上發展起來的。

　　組織管理思想

　　西方現代組織理論，常常把組織管理劃分為組織結構與組織行為兩大部分(有的學者增加組織文化，分為三大部分)。組織結構反映的是分工與協作的工作關系，追求在一定的經營目標下，對職務活動與職務關系做出合理安排。組織行為則反映的是人們在企業運行中的人際關系，以人為中心，以提高士氣為目標，落腳于如何激勵、溝通和領導等問題上。流程再造的組織管理思想也可以從組織結構和組織行為兩個方面來概括。在組織結構方面，流程再造集中于結構設計和工作設計，尤其強調結構設計中的工作團隊或流程小組，強調工作設計中的工作內容豐富化，憑借組織結構的變化來促進員工從專才向通才的轉化。但在組織行為方面，流程再造似乎力圖避開難點，打算以業績評價為突破口來調整組織行為，主張按工作結果來定薪，按能力來晉升。可以說，流程再造繼承和發展了組織管理中的結構理論和思想，并把組織結構的改善與流程管理結合起來。但是，組織行為研究的薄弱以及組織文化研究的缺失，使哈默和錢皮的流程再造隱含了潛在的危險。后來不少公司流程再造項目的失敗，同這一不足有密切關系。

　　信息技術與管理觀念變化

　　信息技術的發展，對流程再造影響最為直接也最為巨大。所謂流程再造，實質上就是利用信息技術，打破舊有的常規。所以，信息技術不是用來幫助企業原有流程更好運行的改進工具，而是用來摧毀原有流程的重磅武器。正是基于這種思路，哈默和錢皮強調，如果公司領導人不能改變自己的信息技術觀念，就不會有流程再造。新的信息技術不能僅僅用來改善當前的工作，而是要用來做以前沒有做過的工作。信息技術的一個重要特點，就是使信息可以在多個地方被重復使用，實現增值，同時卻不會增加成本。信息系統不是著眼于發揮專家的作用，而是著眼于使通才式的非技術人員能夠完成過去只有專家才能完成的工作。以往的組織結構往往在集權和分權上爭執不休，而信息技術可以使組織同時獲得集權和分權的好處，集權和分權的矛盾將不復存在。在強大的信息系統支持下，高度集權和高度分權可以在同一時空出現。在這種全新的組織結構中，決策變成了所有組織成員的份內工作，而不再是經理的專利。公司最基層和最高層之間的距離被大大縮短，甚至可以零距離運作。因此，流程再造必須創造性地利用信息技術，通過再造轉換管理模式，使先進的信息技術真正發揮管理效益。