管理時尚在不斷涌現，同時也在不斷消退，猶如潮水，漲潮時排山倒海，風起云涌，退潮后銷聲匿跡，風平浪靜。但像流程再造這樣的管理時尚，能夠卷起如此高的浪頭，卻又消退得如此之快，在管理領域還不多見。

　　在1990年《哈佛商業評論》的《再造》一文中，哈默以“俱往矣，數風流人物，還看今朝”的口氣，信心十足地宣稱：“現在是應停止對老辦法進行修修補補的時候了，我們不應再做將過時的流程編入芯片和軟件之類新瓶裝舊酒的事，我們應該拋棄它們，開始新的轉折。”到1993年哈默與錢皮合著的《企業再造》，他們更是豪情百倍，放言要淘汰二百年來支配企業基本原則，號稱美國的企業如果不按他們指引的方向再造，面臨的就只能是關門歇業。從此，管理領域吹響了流程再造的號角。一瞬間，公司再造席卷歐美，沖擊亞非，如旋風般地刮過了整個地球，甚至稱為一股龍卷風都不為過。短短兩三年間，據1994年CSC Index公司對歐美6000家大公司抽樣統計，美國有69%，歐洲有75%的公司已經進行了一個或多個再造項目，其余的公司也有半數正在考慮實施。總體上約有70%～75%的歐美企業被流程再造所吸引。一些企業通過再造，取得了明顯的績效。例如美國的福特汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service，還有泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電公司和宏 電腦公司等等。成功的案例，創造了一個個再造神話，如IBM信用卡公司通過業務流程再造，使信用卡發放周期由原來的七天縮減至四小時；一個通才信貸員代替過去多位專才，并減少了九成作業時間；美國運通公司在再造改革后，每年節約費用十億美元；德州儀器公司的半導體流程再造，使集成電路的訂貨處理程序在時間上打了對折，顧客滿意度徹底改觀。幾乎所有企業似乎都在這些案例中看到了新的曙光，躍躍欲試。哈默的再造技術培訓班忙得不亦樂乎，上千家大公司的上萬名經理先后到這里來虔誠學習，其情景不亞于宗教式的朝圣。這種熱潮也給管理咨詢業帶來了大把銀子，僅1994年一年，流程再造為美國的管理咨詢業創造出300億美元～500億美元的產值。一場企業革命正在爆發。

　　然而，成功的背后是大量失敗，起死回生的

神話和虧本跳樓的現實并存。1993年，麥肯錫咨詢公司率先對流程再造提出質疑。他們對20個流程再造項目進行調查，結果顯示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失敗的比例達到60%。在這種情況下，錢皮擔任CEO的CSC Index公司對100個流程再造項目進行調查，結果是只有33%的企業取得了較好效果，而67%無效甚至失敗。考慮到錢皮本人就是流程再造的發起人之一，這一調查結果無疑是給再造運動潑了一盆涼水。1996年，德勤咨詢公司調查了400個流程再造項目，結論同前面大體一致。到2001年，英國的FCD調查機構對全球600個流程再造項目進行調查，結果是只有22%的企業有效，78%的企業無效，更嚴重的是，45%的企業是負效益。值得玩味的是，流程再造有效的時間段基本上在1995年以前，以后的大都流產失敗，有的“再造”陷入困境，有的甚至從“再造”直至破產。可以說，在世界范圍內，1995年，是流程再造漲潮落潮的分界線。

　　紅極一時的哈默和錢皮，到此時不得不正視問題所在。1995年，哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了再造的問題，對流程再造引發的困惑和混亂表示歉意。錢皮則在Across the Board雜志的一篇文章承認了失誤。一直沉默寡言的另一位再造運動創始人達文波特，也在Fast Company雜志的創刊號上刊登了帶有懺悔意味的文章。他們都認為，流程再造運動來勢過猛，過于追求“革命性”的變革，程度不同地忽視了人的因素和文化因素。這場所謂的企業革命，雖不能說中途“夭折”，但無疑已經由狂熱回歸到平靜。

　　面對流程再造的這一波折，不同的人從不同角度有不同認識。在哈默和錢皮那里，從一開始就明確指出，流程再造很有可能受阻。他們合著的《企業再造》，用專門一章(第14章)列舉了妨礙再造成功的19種原因。包括：試圖對舊有流程改善而不是徹底再造；不是以流程本身為重點；只注意流程而忽視相關方面的徹底改造；價值觀沒有轉變和信念不堅定；滿足于漸進式的點滴改進；遇到麻煩或略有成效就收手不干；事先對再造設置了種種限制；容忍現有企業文化對再造的阻礙；再造不是由最高層自上而下發動；指派不懂再造的人來領導再造；舍不得為再造投入資源；公司的事務性工作淹沒了再造；再造項目太多而分散力量； CEO距退休只有兩年時間；把再造等同于一般的企業經營改進方案；精力集中于設計而不是實施；試圖在再造中不得罪任何人；稍有抵制便退縮；再造時間拖得太長超過一年。到流程再造廣泛推廣時，哈默與斯坦頓合著的《再造革命》，進一步指出企業再造有十大誤區。包括：①實際沒有改革卻說正在進行改革；②把改革用于不恰當的方面；③花過多的時間分析現有流程；④在沒有必需的

領導力量的情況下便進行改革；⑤改革時縮手縮腳；⑥新流程的設計方案不可能與實施方案完全相同；⑦改革步伐不夠快；⑧限制改革的范圍，從而讓企業的某些部分不受制約；⑨采取了不恰當的實施方式；⑩不注意組織中人們的所思所想。顯然，哈默對流程再造的失敗是有所認識的。在再造發動時，他認為失敗的主要原因來自于改革的不徹底性。在再造過程中，他開始覺察到再造實施中的偏失。

　　另外一些學者的批評，則要嚴厲得多。以挑剔出名的明茨伯格就認為，流程再造沒有形成思想上的創新。他說：“再造思想沒有經歷再造。它不過是些具體化的東西，與舊觀點沒有什么兩樣。”所以，明茨伯格把流程再造看做是一種“時髦”，“任何曇花一現的管理時尚都會擁有崇尚虛華的追隨者，于是大家都跟著行動起來，再造一切”。還有一些學者，認為流程再造存在的問題是多方面的。作為一種管理理論，流程再造在思想上還不成熟，它明顯具有概念化的色彩，只強調“根本性”和“徹底性”的變革，而沒有嚴密的理論體系支持。要做到根本與徹底，就必須從邏輯上形成足以推翻舊有管理理論的新體系。但流程再造的所有設想，只是感受式地否定舊有管理理論，而回避了與舊有理論的思辨和推理式交鋒，帶有明顯的“跟著感覺走”的色彩。即使具有了自己的理論體系，這種體系能否在實踐中得到檢驗，也是必不可少且十分重要的環節。還有人認為，再造思想誕生不久，缺乏相應的技術工具，而實施過程中的“各取所需”，又會在不同程度上偏離流程再造的初衷。最典型也最普遍的偏離，就是把“再造”變成“裁員”。特別是處于危機中的企業，往往把再造當做最后“賭一把”的救命稻草，“病急亂投醫”。而提供再造設計的咨詢者，作為企業醫生，又沒有經過嚴格的組織生理學和病理學的基礎訓練，只是學會了流程再造這一“偏方”。賭徒加庸醫，同盲人騎瞎馬差不了多少。

　　在對流程再造的批評中，以牛津大學管理學院信息管理研究中心前主任泰勒教授和曼徹斯特理工大學的威勒教授最具有學理性。他們認為，流程再造的核心理念建立在高度理性化的基礎上，再造要排除一切非理性因素的影響。所謂“根本性”和“徹底性”，實際上是建立在這樣一個假設上，即企業流程的重組好像拆裝機器，完全可以根據推理和計算取得最好的效果。按照這一觀點，所謂流程再造，本質是以信息時代的技術手段去實現泰羅時代的科學管理理念。從這一意義上看，流程再造思想尚且沒有達到西蒙的有限理性水平，更未能考慮人類社會所無法回避的非理性因素的影響。

　　本文認為，流程再造思想本身沒有包含實踐中的“證偽”空間，是它最要命的缺陷。按照哈默和錢皮的觀點，凡是再造不成功，都是改革不徹底或者實施偏差造成的，也就是說，再造本身不是質疑對象。“一切都需要變革，惟一不變的就是變革。”這種說法確實是“真理”，卻不是可以證偽的科學陳述。按照這種說法，不變革就會被時代淘汰，但是這種說法回避了一個更現實的問題—錯誤的變革將會更快地被時代淘汰。哈默和錢皮把流程再造放置于先驗正確的位置上，為變革賦予了不可質疑的正當性。在筆者看來，正是這種“不可質疑”才是最可質疑的地方。

　　另外，流程再造所設計的，實際上是一種“休克療法”。但是，是不是真的需要“休克”？“休克”會不會加速死亡？這都是必須正面回答的。“休克療法”必須建立在能夠“復蘇”的基礎上才有意義。即使確實能夠復蘇，休克復蘇后能否就呈現出“嶄新”狀態，也有一定疑問。哈默和錢皮的流程再造本意，是割斷同“休克”以前的一切聯系，產生出一個全新的企業。然而，企業運行中積累起來的各種有形無形的歷史積淀和文化遺產，能否通過一個“再造”就徹底拋棄，幾乎是不可想象的。傳統這個玩意兒有著一種捉摸不定的脾氣，你越同傳統過不去，傳統就越同你過不去。哈默他們也承認，再造失敗的一個重要原因，就是忽視了人的因素和文化因素。這恰好說明，流程再造的失敗率之所以高，正是來自于再造的“根本性”和“徹底性”要求。但是，這又會使再造思想陷入兩難，沒有根本性的變革，就不是再造；而追求根本性的變革，又會增大失敗的風險。

　　不可否認，流程再造的思想具有一定的前瞻性，尤其是它把握住了信息技術變化以及由此而來的社會變化。緊扣時代的脈搏，這正是它吸引人的地方。然而，人們對它的期望值普遍偏大，而實施成功率則小于預期。這說明，圍繞流程再造展開研究和討論，具有重要的理論意義和現實意義。如果流程再造能夠從它所設定的改革“不可質疑”的困境中走出來，正視理性的有限性，那么，它有可能以信息技術為依托給管理學帶來創新。在流程再造過程中出現的“流程擁有者”(Ownership of Process)取代職能分工，“流程經理”取代傳統經理，就已經體現出其創新所在。然而，如果流程再造不能對經典管理理論進行體系上的“證偽”，同時對自身通過“證偽”取得不斷改進，那么，就有可能變成一種不可復制的時尚。對于管理實踐來說，弄清流程再造的“得”與“失”，才能避免“跟風”，增大成功概率，同時為流程再造的不斷完善提供經驗支撐。

　　如果拿流行歌曲做個比喻，有些歌曲火了一陣后，被社會接受而長期流傳下來；有些歌曲火過以后，只會被少量懷舊者偶爾唱起；有些歌曲火的時候幾乎鋪天蓋地，此后卻被人們徹底遺忘。但是，即使是那些現在已經被遺忘的歌曲，在音樂史上也有著不可磨滅的貢獻。沒有這些歌曲，就無以豐富當時人們的生活，而且音樂的發展也無以得到社會的滋養。不管流程再造在管理領域火過一把后的前景如何，它都會在管理學發展的歷程上留下印記。失敗了的英雄也是英雄，楚漢相爭時的項羽，就是一個范本。