托馬斯·達文波特(Thomas H. Davenport)

　　一提到流程再造，大多數人首先想到的是哈默和錢皮，他們畢竟是流程再造思想的創建者，而對托馬斯·達文波特這個名字則比較陌生。其實，達文波特和哈默、錢皮一樣，也是流程再造的奠基人之一，只是因為達文波特的主要成就在知識經濟和知識管理方面，人們往往不大提及他在流程再造上的貢獻。

　　達文波特是美國大波士頓區的巴布森學院(Babson College)教授，從事信息、技術與管理領域的研究。他曾先后授課于哈佛商業學院、芝加哥大學和波士頓大學，并在安永咨詢公司、麥肯錫咨詢公司兼職。2000年他被《信息總監》(CIO，Chief Information Officer)評為“新經濟十大杰出人物”之一，2003年被《咨詢師》雜志評選為全世界“最頂尖的25名咨詢師”之一。他的著作涉及領域廣泛，主要在信息和知識管理領域，以及信息技術在商業中的應用方面。他著有《關鍵使命》、《流程創新》、《掌握信息技術》，與勞倫斯·普魯薩克合著《營運知識》、《最優理念》，與約翰·貝克合著《注意力經濟》，又在2005年9月出版了最新著作《思考為生：如何從知識工作者身上獲得更好的績效和成果》。

　　達文波特與流程再造結緣，錢皮發揮了很大的作用。他本來是研究社會學的，對商業有興趣，打算讀MBA。正是由于錢皮的安排，達文波特開始接觸流程再造問題。1991年，達文波特發表《新工業工程：再造和信息技術》一文，與哈默和錢皮不同的是，他在文章中主要用的是“流程創新”(Process Innovation)一詞。他認為，業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場和特定的顧客產生特定的輸出。流程有兩個最重要的特點：每一個流程都有直接的“顧客”(內部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務；流程的展開會形成組織交叉與邊界。業務流程的重新設計是對組織中及組織間的工作流程與程序進行分析和創新。具體方法是通過檢查關鍵流程中的信息和信息流，以達到降低成本、提高質量和增加柔性的目的。與哈默所提倡的徹底的、根本的流程再造不同，達文波特提倡的流程再造是漸進性的，再造的完成至少需要2～3年的時間。

　　J. 佩帕德(Joe Peppard)和P. 羅蘭(Philip Rowland)

　　1995年，英國倫敦的Cranfield學院的佩帕德和羅蘭合著《業務流程再造》(The Essence of Business Re-engineering)一書，闡述了他們對于流程再造的理解、研究和創新。

　　由于90年代流程再造的高失敗率，不少學者紛紛提出質疑。J. 佩帕德和P. 羅蘭針對這種情況，提出了自己關于業務流程再造的看法和見解。他們認為，流程再造是一種管理哲理。業務流程再造強調改進(improvement)，而不是強調徹底變革。他們提倡改之有進，而不是為變而變。流程再造的目標是通過重新設計組織經營的流程，使這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效的逐步改善(step-improvement)。這種做法既可以用于單獨的流程，也可以用于整個組織。

　　達文波特把流程分為管理流程與業務流程兩種，而佩帕德和羅蘭把企業流程劃分為三種，即戰略流程(strategic process)、經營流程(operational process)和保障流程(enabling process)。戰略流程是組織規劃和開拓未來的流程，如戰略規劃、新產品開發和新流程開發等等。經營流程是組織實現其日常功能的流程，如獲取顧客、滿足顧客和取得顧客支持等流程。保障流程是支持戰略流程和經營流程順利實施的流程，如人力資源管理、信息系統管理等等。兩位學者通過分析企業組織中的三種流程，研究流程中的三個要素—流程、人員、技術，提出了業務流程再設計的兩種重要的方法，一是系統化改造法，二是全新設計法。兩種方法的側重點不同。系統化改造方式多用于短期的改進工作，全新設計方式多用于奠定中長期競爭基礎的工作。在實踐中，這兩種方法通常結合起來使用。

　　小林裕

　　小林裕是日本的流程再造專家，他的著作主要有《強化競爭力的戰略》、《企業經營再造工程》等。

　　日本企業于20世紀90年代開始進行“第二次管理革命”，這些企業的再造實踐為小林裕的研究提供了豐富的材料。小林裕把流程再造稱為“再造工程”，認為再造工程是一種企業改革的方式，是企業把現有的資源和業務依照零基預算的思維方式進行重新組合、變換方式，產生具有價值的成果的變革過程。在他的代表作《企業經營再造工程》中，小林裕把再造工程歸結為四個關鍵詞：零基預算、顧客滿意度、整體最適切化、世界級的執行。

　　與達文波特的見解相似，小林裕提倡的也是一種漸進式的改革。他認為，企業流程再造一般需要一年的時間才能見到成效，要定型的話則至少需要兩年的時間。在如何使流程再造真正能夠實施的問題上，小林裕認為一個重要條件是授權。授權將改變組織，使時間縮短、效率提高并增加顧客的滿意度及提高員工的士氣。另一個重要條件是改變組織中的人事管理，流程改造不僅僅只是改變流程，更重要的是發揮員工的能動性，使組織朝著自主管理的方向邁進。

　　由于日本企業往往看重文化的作用，所以，小林裕的流程再造思想中加入了許多文化因素，這使他同哈默與錢皮的思想形成了重要差異。小林裕提倡的是一種差異性的流程再造理念。他認為流程與企業的獨特個性及文化有著密切的關系，兩個有著明顯文化差異的企業，其流程肯定會有很大的差異。美國的企業，同德國的同類企業，制造同一產品，但流程會區別很大。進行流程再造，不注重文化差異，肯定會碰釘子。