流程再造同信息技術的發展密切相關。在信息時代里，經濟一體化的浪潮席卷全球，各項技術的更新速度不斷加快，顧客需求的多元化日趨強烈，這就要求企業在管理理論與方法上做出根本性變革，以幫助企業適應新的形勢。“業務流程再造”正是在20世紀80年代這種背景下應運而生的。

　　在流程再造問世前，美國的企業界已經開始進行企業經營管理改革的多方位探索。套用一句曾經的流行歌詞就是：“不是我不明白，這世界變化快。”尤其是日本在戰后的崛起，觸動了美國的“老大”神經，于是，從美國發源、在日本生效的戴明式質量管理、精益生產(Lean Produce)、準時制生產(Just-In-Time)、零缺陷(Zero Defect)等新型管理方法“出口轉內銷”，回到美國本土。項目管理、工作流管理、團隊管理等新的探索此起彼伏。有了這樣的積淀和前期準備，企業管理的整體變革便順理成章地成為下一步探索的方向，最終由哈默和錢皮提出了全面變革企業經營管理、提高企業整體競爭力的“流程再造”思想。

　　邁克爾·哈默出生于1948年，在麻省理工學院獲得計算機專業的博士學位。他曾在IBM公司擔任過軟件工程師，在麻省理工學院當過計算機專業教授，還在Index Consulting集團出任過PRISM項目研究負責人。最后，他創辦了自己的哈默管理咨詢和教育公司(Hammer and Company)其網址為www.hammerandco.com。有興趣的讀者，不妨到網上一覽該公司的風貌。

　　哈默以管理學研究而出名，但他卻沒有進過任何工商學院，沒有系統學習過工商管理知識。正是這種旁觀者身份，反而促成了他在管理學領域的貢獻。他的本業是計算機。據了解他的人說，哈默富有熱情，為人和善，而且有點孩子氣，他崇尚理想世界，對官僚主義深惡痛絕，更重要的是，他還是一名黑客，對程序的編制、改進、重寫有著敏銳的感覺。20世紀80年代，他開始把對計算機人機界面的興趣，轉移到企業管理上來。如何處理類似于施樂公司和花旗銀行這類企業在經營中的兩難處境？計算機怎樣才能更好地用于管理？這些問題替代了單純的編程邏輯占據了他的腦海。1982年，他離開大學，開始探索計算機在商業世界里的實際應用問題。按照他原來的想法，精明的商界人士肯定會用富有創造性的方式去利用計算機來為自己的公司服務。然而，實際一接觸，他才發現，絕大多數公司只是把計算機當做趕潮流的擺設，壓根兒沒有發揮計算機在管理中的作用。說不好聽一點，計算機充其量只是一塊起美化作用的華麗蓋頭，罩住了傳統商業運作模式額頭上的皺紋。當然，也有例外，可惜的是這種例外往往產生于那些處于崩潰邊緣的公司，在背水一戰中才敢于打破常規，以根本性的變革求得一線生機。

　　當局者迷，旁觀者清，哈默用他那黑客式的銳利眼光，打破了那些工商業內行所固有的傳統思維。他洞察了管理學界以及實業界困擾人們許久的問題—如何使企業適應不斷變化的外部環境。在他的眼里，企業的經營和管理，需要以顧客的需求為導向進行根本性調整。正是這種思路，使他拋棄了傳統管理理論和方法的條條框框，提出了流程再造。

　　哈默的著述頗豐，他的關于流程再造的書籍，一度成為世界范圍內的暢銷書。1992年，哈默被美國《商業周刊》評為20世紀90年代最偉大的管理學家之一。1996年，美國《時代》雜志又將他評為美國25位最具影響力的人士之一。

　　詹姆斯·錢皮也不是管理學科班出身，不過與哈默這種技術型專家不同，錢皮的本業是法律。他畢業于麻省理工大學，先后獲得過學士學位和碩士學位，最后在波士頓大學法學院獲得法學學位。錢皮曾是管理咨詢公司CSC Index公司的創始人之一，而且擔任這個小型的以 IT業為對象的咨詢公司首席執行官。錢皮開創了企業再造的發展和實踐咨詢業務，在其執掌CSC Index公司時，該公司的咨詢業務以每年25%的速度增長。1996年，錢皮離開CSC Index公司，到佩羅特系統(Perot Systems)公司擔任咨詢部門主席。此外，他還是美國公共廣播公司一個欄目的獨立撰稿人，常常撰寫點有關企業管理問題診斷的文章，也為《福布斯》(Forbers)、《計算機世界》(Computer World)等雜志撰寫管理類文章。錢皮的興趣極為廣泛，研究的領域也非常龐雜，除了流程再造之外，還包括戰略管理、運營管理、組織發展與變革以及信息技術等等。

　　錢皮的著作，除了與哈默合著的《企業再造》外，還有《再造管理：對新領導者的要求》，這本書曾被《商業周刊》評為1995年最暢銷書籍之一。他與尼丁·諾利亞(Nitin Nohria)合著的《管理的革命》和《抱負弧線》，也受到廣泛的贊譽。2002年，他出版了《企業X再造》，業界稱其為“信息時代跨越組織界限推動企業革命的綱領性著作”，并登上了《紐約時報》的暢銷書排行榜。

　　“再造”的概念，誕生于馬薩諸塞州的坎布里奇(Cambridge)。當時，錢皮在這里開辦了他的Index公司，從事咨詢業務，而哈默在麻省理工學院任教，不過，哈默自己開的咨詢公司同錢皮在一座樓上。值得一提的是，當時正準備到麻省理工讀MBA的達文波特也在錢皮的公司里兼職。這樣幾位敏感而且大膽的咨詢專家湊到了一起，他們看到了由于專業化分工造成的只見局部不見整體的弊端，滿懷著一覽廬山真面目的熱情，開始在工商領域攪動起“再造”的狂瀾。

　　任何理論的產生都不是隨意性的，都有它深刻的時代背景及現實要求，公司業務流程再造也不例外。20世紀信息技術的革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大變化，企業所面臨的市場競爭也更加激烈，而經典組織形態的弊端，則是引發流程再造理論的導火索。

　　經典管理思想下的企業組織形態，在當時面臨的問題不少。①過細的分工造成了公司業務流程的割裂，本來應當完整的組織體系在實際運作中被“肢解”。企業的每一項產品或者每一種服務，在最終提供給顧客之前，需要經過一系列部門和環節，停滯的時間長，耗費的成本高。在這種情況下，企業的經營反應遲緩，缺乏整體意識，在快速變動的市場環境中往往處于被動。②組織結構臃腫，官僚習性濃厚。韋伯所設計的官僚組織追求內部秩序井然、任務清晰、權責利一致，然而隨著組織規模的擴大，為了把組織內部各部門、各環節銜接起來，只好讓管理隊伍吹氣球式地膨脹。由此導致機構疊床架屋，等級鏈越來越長，信息失真現象加劇，官僚作風蔓延。③企業員工缺乏顧客導向理念。大多數企業采用的是職能型組織結構，員工業績的好壞是由主管領導說了算，于是員工處處考慮的是經理的滿意度，而不是顧客的滿意度。④企業內部缺乏資源共享的信息平臺。資源利用率的高低是衡量一個組織管理水平的重要標志，信息平臺是企業提高資源利用率的有效工具。在依托經典組織理論而構建的企業中，部門間隔和層級間隔容易造成信息溝通的障礙或缺失，導致資源閑置浪費、重復勞動等現象。在哈默他們看來，最根本的問題，就是經典的企業分工體制和運作方式造成了不協調。就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂的煙囪在哪兒，走廊內側的房間永遠看不到臨街的風景。所以，哈默和錢皮打算制造出一場革命性的轉變，徹底顛覆以往的主流管理理論。這就是聞名遐邇的“流程再造”。

　　所謂流程，是指一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現。任何一個流程都包括三個要素：輸入、輸出以及把輸入轉變為輸出的活動。哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》(Reengineering Work: Don’t Automate，Obliterate)的文章，提出了業務流程再造的概念。這引起了業界極大的轟動。到1993年，哈默與錢皮合著的《企業再造：企業管理革命的宣言》，正式把企業的業務流程再造定義為“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底地重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。這一定義，包含四個關鍵詞：基本的(Fundamental)、徹底地(Radical)、顯著的(Dramatic)、流程(Process)。理解了這四個詞匯，也就把握了流程再造的基本思想。

　　基本問題的重新思考

　　在企業的業務流程再造中，企業人員尤其是高級管理人員需要對業務流程進行根本性思考，對長期以來企業在經營中所遵循的分工思想、等級制度以及官僚體制進行重新審視，并打破原有的思維定勢，進行創造性思維。其關鍵在于提出顛覆性的基本問題，例如，“我們為什么要這樣做？”“我們為什么要做現在的事情？”等等。對貫穿企業始終的管理思想與方法進行思考，腦海中不能帶有任何條條框框，不可受任何束縛。

　　徹底的變革

　　流程再造不是對現有組織體系的調整與補充，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現有的業務流程和組織結構，以及所有的陳規陋習，把過去的一切規定好的結構與過程都擱置一邊，另起爐灶，創造出全新的工作思路與方法，并對企業從整體上進行重新設計，開辟嶄新的企業發展路徑。對于企業來說，再造是一場革命而不是改良。如果不進行徹底變革，只在管理制度和組織結構方面進行修補，對根除企業的頑疾無濟于事。

　　顯著的進展

　　企業進行流程再造，并不是要取得微小的改善和點滴的提高，而是要取得業績上的突飛猛進。流程再造要起到根治企業頑疾的一劑“猛藥”效果，為的是促進企業“大躍進”式的進步。哈默與錢皮為“顯著的進展”制定了一個目標，即“周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益增進40%，市場份額增長25%”。企業的流程再造絕非是緩和的、漸進的改善，而是要實現一躍千里的大步跨越。

　　重新設計企業的業務流程

　　在一個企業中，業務流程的設計決定著企業的運行效率以及企業產品和服務的效益。在傳統的企業組織中，分工理論決定著企業業務流程的構造方式。依托于分工理論的組織結構模式在促進組織發展的同時，也給企業組織的發展帶來了一系列弊端，諸如分工過細過窄、員工技能單一、組織機構龐大、組織效率低下、管理費用增多等等。這些都嚴重背離了“分工出效率”的初衷。正是由于原有的業務流程作怪，才造成了企業百病纏身。因此，再造要從重新設計企業的業務流程入手。

　　流程再造的實質，是對企業的一種系統變革，其對象及核心領域是企業的業務流程。根本目標是顯著提高企業的績效，而提高績效的途徑是對被專業分工和官僚體制分割得支離破碎的業務流程進行重新設計和徹底變革。在哈默和錢皮的眼里，20世紀晚期的企業，已經是一身痼疾，百病纏身。“虎狼藥”開出來了，“白手套”也扔出來了，但效果如何，尚有待于實踐檢驗。