柳傳志

　　以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。

　　2006年年中，我應邀參加公司退休老總們的旅游活動，第1站是到成都，然后從成都驅車去都江堰。到成都自然必去武侯祠祭祀諸葛亮，當時正是春和景明，到處郁郁蔥蔥，然而瞻仰的心情卻并不輕松。

　　在清人趙藩撰書的“能攻心則反側自消，從古知兵非好戰；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思”名聯前，我和幾位創業老伙伴們對諸葛亮一生的成敗得失不禁感慨系之。回想起幼時，我熟讀《三國演義》，也是諸葛亮的一個忠實“粉絲”：想當年，諸葛亮計出奇謀，三分天下；他鞠躬盡瘁，死而后已；千百年來，他是作為智慧與道德雙重象征留在中國人心目中的。然而，他不僅沒能實現匡復漢室的理想，而且蜀國還是三國中最先亡國的一個。為什么他會是這樣一個結局？在成都去都江堰的車上，我一路都在反復思考這個問題。

　　諸葛亮之敗，固然有當時復雜的政治、經濟和軍事等方面的很多因素，但我認為他本人培養人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵點將的時候，一般我們很難看到核心團隊成員的決策參與，更多是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習慣導致了后來蜀漢政權內部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領缺乏決策的實際鍛煉。后來他身居丞相高位，工作多親歷親為，沒有放手著力為蜀漢政權造就和培養后續人才，以致造成后來“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。他最后選定姜維做接班人，也主要還是讓姜維任事，對姜維如何定戰略、如何處理內政尤其是處理與成都朝廷集團的關系等方面缺乏悉心培養指導。他這么干不行，連他的對手司馬懿也看出來了，說孔明“食少事煩，其能久乎！”，每次吃得那么少，事務繁雜又事必躬親，肯定活不長了。果然不久諸葛亮就積勞成疾，過早離開了人世。

　　我沒有半點褻瀆諸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感嘆其誤己，竟至于最后也耽誤了蜀國的大業。回想到我們搞企業的人中，有不少人立意都很高遠，也不乏雄才大略，過程也很精彩，但企業最終卻失敗了，我們從諸葛亮身上要吸取什么教訓？

　　以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。

　　在聯想的早期，首要的是求生存，我比創業伙伴們對企業的認識要深一些，市場感覺要好一點，因此，那個時期我個人拍板決斷的情況要多一些。后來，生存問題基本解決了，企業要求發展，這時我就開始注意培養接班人問題。

　　我培養楊元慶、郭為的做法，第一要點是讓他們逐漸參與決策、參與管理。一方面我們在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能做被動式接受、傳遞的“齒輪”，而是要當主動思考，創造執行的“

發動機”，我可以指導，但絕不代替他們。第二要點就是先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。

　　這樣做有幾個好處，一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震蕩；二是他們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面后，我能騰出時間和精力思考一些關乎公司發展的更重大、更長遠的問題。

　　目前看來，聯想的接班人問題還是解決得比較好的，先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國棟、趙令歡，他們的背后又有一批能人，這樣整個聯想大家庭的人才隊伍就非常有厚度，把聯想辦成百年老店的事業就有了比較好的保證。

　　聯想控股旗下的5家企業，我最牽掛的，應該說還是聯想集團。并購IBM個人電腦業務，對聯想集團是巨大的挑戰，

中國經濟要發展，就必須走向世界市場，全體民營企業都在看著我們。畢竟，企業搞多元化，目前中國成功案例很少。我認為，搞多元化必須放權，人是第一位的，民營企業的老板們在多元化前必須自問，是否有足夠多德才兼備的人才？如果沒有，放權的后果是不可想像的。

　　目前的狀態實際上還不是一種理想的狀態，還未達到我想要的狀態。聯想控股在機制的建立和人才的培養上還有欠缺，在這些工作沒有完成之前，我不會完全退下來。對于現在的聯想控股來說，公司需要我，我也需要公司。等到這些事情都干完了，我就會完全退下來。

　　我一直不認為自己是一個工作狂，好像離了工作就沒法生活。我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累，我欣賞他們的成果，也是在欣賞我自己的成果！