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經典重讀:目標管理和自我控制http://www.sina.com.cn 2007年03月22日 16:19 《管理學家》
作者:(美)彼得·德魯克 孫耀君等譯 企業中的每一成員都有不同的貢獻,但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向,他們的貢獻必須互相銜接而形成一個整體—沒有缺口,沒有摩擦,沒有不必要的重復勞動。 臺 每項職務都要朝著整個企業的目標,才能有所成就。特別是,每個管理人員的職務必須把整個企業的成功作為中心。管理人員預期取得的成就必須朝著企業成就目標的方向。他的成果是由他對企業成就所做出的貢獻來衡量的。管理人員必須知道和了解企業目標要求于他的是什么成就,而他的上級必須知道要求和期望于他的是些什么貢獻。如果這些要求不能實現,那么管理人員就搞錯了方向,浪費了精力。 目標管理需要很大的努力和特殊的工具。因為,企業中的管理人員并不會自動地指向一個共同的目標。相反的,組織本身就包含著四種把人指向錯誤方向的因素:絕大多數管理人員的專業化工作;管理的等級制結構;管理集團中不同等級在見識和工作上的差異以及因此形成的隔絕狀態;管理集團的工資報酬結構。為了克服這些障礙,單有良好的愿望、說教和告誡是不夠的,還需要有政策和結構,還要求有目的地進行目標管理并使之成為整個管理集團的活生生的法則。 有一個古老的故事說,有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說:“我在謀生!钡诙䝼石匠一邊打石子一邊說:“我在做全國最好的琢石工作!钡谌齻石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說:“我在造一所大教堂。” 第三個石匠當然是真正的管理人員。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設法得到它。他很可能會“正當地工作,以便得到公平的報酬”。但他不是而且永遠不會是一位管理人員。成問題的是第二個石匠。技藝是極為重要的,事實上,如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝,該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險,一個有真本事的工人或專業人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時,認為這本身就是成就了。在企業中應該鼓勵人發揮技藝,但技藝始終應該同整體的需要相聯系。 任何一個企業中絕大多數的管理人員和專業人員,正像第二個石匠那樣,關心的只是專業工作。的確,應該始終把職能經理的數量保持在最低限度,而有盡可能多的“一般”管理人員,他們使企業結合成為一個整體,對企業的成就和成果負有直接的責任。但是,即使盡可能地運用這一原則,絕大多數的管理人員所從事的還將是職能性的工作。 一個人在從事職能性和專業性工作時,其眼界及其價值觀就形成了。從事職能工作的專門工作者要有高度的技術,要力爭成為“全國最好的石匠”,這一點是極為重要的。強調和促進技藝會在管理的每一領域中產生創新和進步。應該鼓勵管理人員努力從事“專業的人事管理”、經營“最現代化的工廠”、從事“真正科學的市場研究”、“推行最現代的會計制度”或做“最完善的工程工作”。 但是,這種在職能工作和專業工作中提高技藝的努力也是危險的。它可能使一個人的眼界和努力從企業的目標轉移開來,而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下,職能經理不再以他對企業的貢獻、而以他的專業技藝標準來衡量自己的成就。職能經理的這種合法的技藝要求,如果不予以調節,就會成為一種離心力,把企業搞得支離破碎,并使企業成為各個職能王國的一種松散的邦聯。這些職能王國只關心自己的專業,妒忌地保守自己的“秘密”,熱衷于擴大自己的領域而不是熱心于建設整個企業。 目前正在發生的技術變革和社會變革更大大加重了這種危險性。在企業中工作的那些有高度教育水平的專家人數大大增加了。勞動力隊伍已日益成為一種“有教育的”勞動力隊伍,其中大多數人以專業知識的形式來做出貢獻。因而,把工藝或職能本身作為一種目的的傾向將比目前更為顯著。而與此同時,新技術又要求各種專家之間有更緊密的協作。這就要求職能人員,即使是在管理的最低一級的,也把企業看成是一個整體并了解到企業對自己的要求是什么。新技術既要求有卓越的技藝,又要求各級管理人員堅定地朝著共同的目標。 上司的錯誤指引 管理的等級結構加重了這種危險。上司的一言一行,他的最隨便的講話,他的習慣,甚至包括他的態度,他的下屬都認為是經過盤算的、計劃的、有意義的。“你聽到的都是些有關人際關系的談論。但當老板找你去訓斥時,那總是由于加班時間過多,而當提拔那個家伙時,總是由于他把會計部門的報表填得最好!边@是最常聽到的一種論調,以各種不同的形式在各級管理人員中重復著。 但是,把下屬引向錯誤方向的這位經理并不是存心要這樣做的。他真正地認為人際關系是他那樣的工廠管理人員的最重要的任務。他談到加班時間只不過由于他感到有必要使他的下屬把他看成是一個“講究實際的人”。他強調會計部門的報表只是因為他像他的下屬一樣對這些報表感到惱火。但他的下屬卻不知道他的這些想法,而只看到和聽到他談論加班時間、強調會計報表。 要解決這個問題需要一種使管理人員及其上司都把注意力放在職務的要求上而不是上司的要求上的管理結構。事實上,每一個熟悉目前企業的人都看到這樣的情況,一位管理人員試圖改變自己的態度來避免錯誤的指引,結果卻把原來相當令人滿意的相互關系變成了更為復雜和引起誤解的惡劣情況。 各管理階層之間的差異 錯誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點和職能上的差異造成的。這個問題也不能由態度及良好的愿望來解決。因為,其根源在于一些企業的結構。它也不能通過“改進信息交流”來解決。因為,信息交流是以有共同的理解和共同的語言為先決條件的。而通常卻缺乏這種共同的理解和共同的語言。 瞎子摸象這個故事在管理界人士中流傳甚廣,這不是偶然的。每一管理階層都從不同的角度來看同一只“象”—企業。正像摸象腿的那個瞎子認為碰到了一棵樹那樣,生產工長往往只看到當前的生產問題。那個摸到象鼻子的瞎子以為自己摸到了一條蛇,而高層管理當局則往往只從整體來看企業,只看到股東、財務問題,一大堆極其抽象的關系和數字。摸到象肚子的那個瞎子以為自己摸到了一塊平板,而作業管理階層往往只是從職能觀點來看事情。每一管理階層必須有其特殊的眼界,否則就不能進行自己的工作。但是,這些眼界的差異是如此之大,以致不同的管理階層在談論同一件事時卻常常并不知道這一點—或者,像通常發生的情況那樣,認為彼此是在談同一件事,而實際上卻是南轅而北轍。 工資報酬的錯誤指引 管理集團中最嚴重的錯誤指引力量可能是工資報酬制度。同時,它又是最難駕馭的。不管怎樣,管理人員都必須有工資報酬,但每一種工資報酬制度都易于引向歧途。 工資報酬對企業來講是一種成本,而對其領取者來講則是一種收入。但工資報酬還表示在企業中和社會上的地位。它可據以判斷一個人價值的大小和成就的高低。它在感情上同我們所有關于公平、正直、平等的概念聯系在一起。 任何一種工資報酬制度都決定著一個人在團體中的地位。他的工資報酬同其他人、特別是他認為與自己地位相同的人的工資報酬相比較怎么樣,始終比工資的絕對金額更為重要。工資報酬必須在以下兩項因素之間取得平衡:一項因素是對個人價值的承認,另一項是團體的穩定和維持。因此,不可能有一種完全成功的工資報酬的“科學公式”。最好的工資報酬方案,對于個人和對于團體兩者來說,也不可避免地是工資報酬的各種不同職能和意義的一個折衷物。即使是最好的工資報酬方案,也是既能起組織作用,又能起瓦解作用;既能引向正確方向,又能引向錯誤方向;既能鼓勵正確的行為,又能鼓勵錯誤的行為。 但是,對于管理人員來說,幾乎沒有比工資報酬和工資報酬制度作用更大的信號了。其重要性遠遠超過了金錢的意義。它向他們表明高層管理當局的價值觀以及他們自己在管理集團中所處的地位。它以明確而具體的形式表明一個人在團體中的地位、級別以及別人對他的估價。增加一些金錢作為一種地位上的標志和感情上的影響,其作用是無法估量的。 最有破壞性的錯誤指引可能是那種表面上特別“合理的”工資報酬制度造成的。那種制度把一位經理的工資報酬直接同年度利潤率聯系了起來。如果過于強調投資可得的利潤或目前利潤,那就會把管理人員錯誤地指引向忽視未來。 工資報酬制度與其復雜,不如簡單為好。工資報酬制度應該使得人們能做出判斷,以便使報酬適應于各人的工作,而不是把統一的公式應用于每一個人。但我堅決認為,不可能設計出一種“公平”的工資報酬制度,當然更不可能設計出“科學的”工資報酬制度了。我們所能做到的只是注意不要使工資報酬制度鼓勵了錯誤的行為,強調了錯誤的成果,把人們引向背離共同事業的成就上去。 管理人員的目標應該是什么? 每一位管理人員,上至“大老板”,下至生產工長或主管辦事員,都必須明確規定其目標。否則,一定會產生混亂。這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成就,必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現其目標時應做出什么貢獻,還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。換句話說,從一開始就應把重點放在集體配合和集體成果上。 這些目標始終應該是以企業的總目標為依據。即使對于裝配線上的工長,也應該要求他以公司的總目標和制造部門的目標為依據來制定自己的目標,并用他的單位對整體做出的貢獻來表述本單位的成果。 每一位管理人員的目標應該規定自己對實現公司在各個領域的總目標做出的貢獻。顯然,并不是每一位管理人員在每一領域中都做出了直接的貢獻。例如,市場推銷對生產率提高所做出的貢獻可能就是間接的和難于確定的。但是,如果一位管理人員及其單位不能對明顯影響企業繁榮和存在的任何一個領域做出貢獻,那就應該把這一事實明確地指出來。因為,管理人員必須了解到,企業的成果取決于各個領域中的努力和成果的平衡。這對使每一職能部門和專業充分發揮技能,以及防止各不同職能部門和專業建立獨立王國和互相妒忌,都是必需的。這對防止過分強調某一關鍵領域也是必需的。 這對參謀服務人員和電子計算機專家這樣的高度專業化集團,特別重要。他們可能并不總是能夠把自己的工作同企業的目標和成果直接聯系起來。但是,除非他們在這方面做努力,否則他們的工作就可能會背離企業的目標和成果。 為了獲得平衡的工作,各個階層和各個領域中所有管理人員的目標還應該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且,所有的目標當然應該既包括各項有形的目標,又包括管理人員的組織和培訓、工人的成績和態度以及公共責任這些“無形的”的目標。否則,就是短視和不切實際的。 靠突擊來管理 正常的管理要求均衡地強調各項目標,特別要求高層管理當局這樣做。這樣就可以避免最經常發生的不恰當的管理方式:靠危機或突擊來管理。 靠突擊來管理不僅沒有效果,而且會指引向錯誤的方向。它把全部的注意力集中在某件事上,而不顧所有其他的事。一位靠危機來管理的老手有一次總結說:“我們用四個星期來削減存貨,然后我們又用四個星期來降低成本,接著又用四個星期來突擊人際關系。我們剛剛花了一個月時間來突擊顧客服務和禮貌,然后存貨又恢復到了原來的水平! 在一個靠突擊來管理的組織中,人們或者丟開其本職工作而投入當前的突擊工作,或者沉默地對突擊工作集體怠工,以便做自己的本職工作。在這兩種情況中,他們都對“狼來了”這種呼聲充耳不聞。當危機真的發生了,當一切人手都應該放下手頭的一切投入解決危機時,他們卻認為這又是管理當局制造的一次歇斯底里?客粨魜砉芾硎腔靵y的一種明確標志,也是無能的一種自我承認。它表明管理當局沒有動腦子,尤其表明公司不知道對管理人員的要求是什么,也不知道如何指引管理人員,而是把他們引向錯誤的方向。 管理人員的目標應該如何制定?由誰制定? 每一位管理人員工作的目標應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功做出的貢獻來規定。高一級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權力。但是,對自己的目標的制定,卻是一個管理人員的責任,實際上是其首要責任。它還意味著每一位管理人員應該認真地參與他所屬的高一級單位目標的制定工作。用人際關系學者愛用的一句話來說是“使他有一種參與的感覺”。但這是不夠的,而且是錯誤的。做一個管理人員就意味著有責任。正因為他的目標應該反映企業的客觀需要,而不僅是上司或他本人的想法,他必須以積極的行動承擔起對上級目標的責任。他必須知道和了解企業的最終目標,期望于他的是什么,為什么期望于他,對他進行衡量的標準是什么,為什么是這樣的標準。在每一單位的整個管理當局中必須有一種思想的交流。要做到這點,每一位做出貢獻的管理人員就必須仔細考慮本單位的目標是什么,并積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的管理人員用這種方式來參與,上一級的管理人員才能知道應該對他們提出什么要求,并提出恰如其分的要求。 這一點太重要了,以致我所知道的某些最有效的管理人員做得更進了一步。他們要自己的每一位下屬一年寫兩次“管理人員報告”。每一位管理人員在這種寫給上級的報告中首先闡明他所理解的他的上級的職務和自己的職務。然后他寫下他認為適用于自己的成就標準。下一步,他列出為了實現這些目標,他必須做到的事情—以及他認為在他那單位中成為主要障礙的一些事。他還要列出他的上級和公司所做的對他有幫助和有妨礙的事。最后,他寫下在下一年中為了實現目標而建議做的事。如果這份“管理人員報告”被他的上級批準了,就成為這位管理人員行使其職務的規章。 管理人員的報告也表明上級和公司對一個人提出的要求前后不一致的地方。當高速度和高質量不能兼得時,上級要求兩者都要達到嗎?為了公司的利益,必須做些什么妥協呢?他是否要求下級發揮主動性和判斷力,而在他們做任何事情之前卻又阻止他們?他是否征求下級的意見和建議,卻從不采用或討論?公司是否要求人數不多的工程技術人員隊伍在廠中發生任何事故時都能立即在場,卻又把其全部人力抽去搞新設計?它是否要求一位管理人員維持成就的高標準,卻又不準他調走成績不好的人?它是否使得人們這樣說,“只要我的上司不知道我在干什么,我就能把事搞成! 這些都是常見的情況。它們破壞人的精神和成就。管理人員報告可能并不能防止這種情況,但至少可以揭露這種情況,表明必須做些什么妥協,必須仔細考慮各項目標,必須確定優先順序,必須改變些什么行為。 正如這種辦法所表明的,對管理人員進行管理必須進行特別的努力,不僅是確立共同的方向,還要消除錯誤的指引。單靠“向下的信息交流”、單靠談話是不能達到相互了解的。還必須有“向上的信息交流”。既要求上級愿意聽取下級的意見,又要有一套特別設計的工具,使得下級管理人員的意見都被聽取。 通過成就衡量來自我控制 目標管理的最大優點也許是它使得一位管理人員能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵:一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理即使不一定能使企業的管理集團在方向和努力上獲得一致,但一定能做到通過自我控制來管理。 我很少講控制,而是講成就衡量。因為“控制”是一個意義模糊的字眼。它意味著指揮自己和自己工作的能力。它也可以意味著一個人對另一個人的統治。目標是第一種意義上控制的基礎,但它決不應該成為第二種意義上控制的基礎,那樣的話就會破壞了其目的。事實上,目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。 一個管理人員為了能控制自己的成就,除了了解自己的目標以外,還必須了解些其他情況。他必須能夠對照目標來衡量自己的成就和成果。在企業的所有重要領域中,應該提出一些明確而共同的衡量標準。這些衡量標準不一定是定量的,也不一定要十分精確,但必須清楚、簡單、合理。它們必須與業務有關并把人們的注意和努力指引到正確的方向。它們必須是可靠的—至少其誤差界限是大家所公認并為人了解的。 每一個管理人員都應該能得到他衡量自己的成就所必需的情報,而且要及時得到,以便能做出必要的修正,獲得所需的成果。而且這種情報應該送交管理人員本人而不是其上級。它應該是自我控制的工具,而不是由上級來控制的工具。 這點在目前特別需要強調。因為,目前由于搜集、分析和綜合情報的技術的進步,獲得這種情報的能力正在日益增長。過去,重要事件的情報或者根本不可能得到,或者得到時已經太晚,以致只有歷史上的意義了。但這并不完全是一種壞事。它使得自我控制難于見效,但也使得上級對管理人員的統治難于見效。由于缺乏對管理人員進行控制的情報,于是管理人員得以按照他認為恰當的方式去行事。 獲得用以衡量的情報的新能力使得有效的自我控制得以實現。如果它這樣地被應用,它就能大大提高管理集團的效率和成就。但是,如果這種新能力被誤用來從上面對管理人員進行控制,那么這種新技術就會瓦解管理集團的士氣并嚴重降低管理人員的效率,從而造成無法估量的損害。 自我控制和成就標準 目標管理和自我控制要求有自我紀律。它迫使管理人員對自己提出高要求。它決不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。事實上這正是人們對這一概念提出的主要批評。 目標管理和自我控制假設人們是愿意承擔責任的,愿意做出貢獻的,愿意有所成就的。這是一個大膽的假設。但我們知道,一般講來,人們希望擔當適合于他們的事。 自我首次提出“目標管理”這個術語以來,它已成為一個廣為流傳的口號。關于這個題目有著大量的文獻,無數的管理課程、講習班,甚至電影。采用目標管理這一政策的公司有好幾百個—但認真貫徹真正的自我控制原則的卻不多。但是,目標管理和自我控制單有口號、技術、甚至政策是不夠的。它可以說是一種基本原則。 一種管理哲學 企業所需要的是一種能充分發揮個人的長處和責任心、能統一各種見解和努力、能建立起集體協作、能協調個人目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自我控制使得公共利益成為每一個管理人員的目標。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。它激勵管理人員行動,并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做,而是由于客觀的任務要求他行動。他采取行動,并不是由于別人要他行動,而是由于他自己決定他必須采取行動—換句話說,他是作為自由人而行動的。 我并不輕易應用“哲學”這個詞,事實上我寧愿完全不用它。這個詞太大了。但目標管理和自我控制卻可以恰當地叫做一種管理哲學。它所依據的是一種管理職務的概念,是有關管理集團的特殊需要和面臨的困難的分析,是有關人的行動、行為和激勵的概念。最后,它適用于各種層次和職能的管理人員,適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉化成為個人的目標,從而保證能取得成就。而且這是真正的自由。 (選自《 管理:任務、責任、實踐》第34章,中國社會科學出版社1987 年版,孫耀君等譯,本刊有刪節,新版由機械工業出版社2006年重譯再版,更名為《管理:使命、責任、實務》)
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