標語：特寫·生產(chǎn)管理

　　豐田模式>ERP

　　——訪美國密歇根大學(xué)工業(yè)與運營管理工程教授杰弗瑞·萊克

　　●豐田模式著眼于長期發(fā)展的思維理念，以杜絕浪費為核心的流程，以員工為事業(yè)伙伴，并與他們共同成長，以及在持續(xù)改進和學(xué)習(xí)中解決問題，可以說是最經(jīng)典的、最成功的生產(chǎn)組織方式

　　●不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業(yè)的理念與生產(chǎn)相關(guān)因素同時進行改進

　　●不同的企業(yè)文化決定了企業(yè)實施豐田模式時必須更多考慮到內(nèi)在因素。但企業(yè)文化信仰超越領(lǐng)導(dǎo)者而擴展到其他員工時，精益生產(chǎn)和不斷改進的模式就更容易進行持續(xù)性推進。相對于流程變化而言，這些內(nèi)在改變的因素也是非常重要的

　　●豐田模式是一個解決問題的周而復(fù)始的循環(huán)過程。當那些最容易被解決的問題已經(jīng)找到解決方法后，有些管理者或者員工就會對那些常常被忽視的問題視而不見，或者認為是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續(xù)性，在小的持續(xù)改進中，企業(yè)抓住了大量的小規(guī)模機會，這些機會最后將促進組織的創(chuàng)新型變革

　　●軟件可以讓那些已經(jīng)優(yōu)化的流程變得更優(yōu)，同時讓糟糕的流程變得更糟。軟件與企業(yè)效率之間本身就是一種悖論。當流程真的成為企業(yè)效率增長的阻力時，我建議首先是優(yōu)化流程，采取豐田模式的經(jīng)驗，然后再采取所謂的ERP等被渲染的工具

　　●豐田模式是通過改變?nèi)说乃季S方式來優(yōu)化流程的，這保障了一種良好的思維模式，試圖將這些與人相關(guān)的思維嵌入到軟件程序中并加以解決并不現(xiàn)實

　　□記者 劉麗娟

　　什么是最適合制造業(yè)的生產(chǎn)組織管理方式？絕大部分人的答案是豐田生產(chǎn)方式。繼泰勒制和福特制之后，豐田模式在生產(chǎn)組織管理上的威力已被全球公認，并作為豐田汽車的DNA，被豐田前承后繼的領(lǐng)導(dǎo)者所追求和信仰。

　　“豐田可以在生產(chǎn)組織管理方面將精益方式貫徹到底，就源自這種持續(xù)性。”美國密歇根大學(xué)工業(yè)與運營管理工程教授、世界著名豐田模式專家杰弗瑞·萊克(Jeffrey K.Liker)說。

　　豐田模式可以簡要概括為“持續(xù)改進”和“尊重員工”兩大支柱，并且以加速流程、杜絕浪費、改進品質(zhì)等滲透式持續(xù)改進為基本方法。

　　事實上，中國制造業(yè)對于這套豐田模式并不陌生。以一汽為例，從1970年代，就率先組織40人的高級經(jīng)理代表團去豐田學(xué)習(xí)；到1980年代，又邀請豐田生產(chǎn)模式創(chuàng)始人之一大野耐一現(xiàn)場講授。2002年，豐田公司同一汽合資建廠，一汽更是在全方位實踐著精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)與本地化。

　　與此同時，不僅是那些不可一世的歐美汽車巨頭，全世界的造船業(yè)、重量級工程組裝行業(yè)等也都加入到精益生產(chǎn)的變革中。

　　杰弗瑞·萊克參與了不同行業(yè)的豐田模式生產(chǎn)流程咨詢服務(wù)。他的經(jīng)驗是，豐田模式的實踐是所有要素結(jié)合起來形成的制度，而且此制度需要日復(fù)一日地貫徹實行，而不是一陣旋風(fēng)式的學(xué)習(xí)運動。

　　“豐田模式是整體的優(yōu)化思想，以合理配置和長期利用企業(yè)生產(chǎn)要素消除生產(chǎn)過程中一切不產(chǎn)生附加值的勞動和資源，從而追求盡善盡美，增強企業(yè)適應(yīng)市場需求的應(yīng)變能力，獲得更高的生率效率和更大的經(jīng)濟效益�！比R克教授對《工業(yè)界》說。

　　然而，豐田模式的學(xué)習(xí)與導(dǎo)入畢竟是一項高昂的投資。很多公司在實施豐田模式時，并沒有帶來整體價值的提升�！柏S田模式是一種宏觀的指導(dǎo)不同企業(yè)進行流程優(yōu)化的思想，這就要求企業(yè)在引進豐田模式時做到因地制宜，這樣才能成功。”萊克教授說，“相對于流程變化而言，一些內(nèi)在改變的因素也是非常重要的�！�

　　引進豐田模式要結(jié)合企業(yè)文化

　　《工業(yè)界》：從1998年撰寫《邁向精益》開始，您又寫過《豐田汽車案例》、《豐田汽車精益模式的實踐》等有關(guān)豐田模式的著作，作為運營管理工程的專家，豐田模式是否是您全部研究的核心？在您看來，豐田模式是否已經(jīng)成為不可替代的、最有效的生產(chǎn)組織管理模式？

　　杰弗瑞·萊克：很久以前，我就開始了對豐田精益制造和產(chǎn)品發(fā)展問題的研究，并在美國不同院校和企業(yè)進行推廣，獲得了廣泛的好評。制造業(yè)是需要長期發(fā)展的行業(yè)，所以必須尋找長期推進的生產(chǎn)方式，而豐田模式就是很好的典范。

　　舉個例子，豐田汽車總裁張富士夫曾經(jīng)強調(diào)過，當你誠實面對自己失敗時，才會知道自己所知甚少，接下來的工作是在矯正失敗中再做一次嘗試，企業(yè)生產(chǎn)過程就是在不斷嘗試中獲得改進的。這個在管理學(xué)者們看來再簡單不過的表達，正是豐田模式獲得成功的秘訣。而對于大多數(shù)企業(yè)來說，當與外部市場環(huán)境相關(guān)，或者以客戶為主導(dǎo)的戰(zhàn)略方向十分明確時，企業(yè)恰恰需要的是與生產(chǎn)組織管理密切相關(guān)的更加樸實和實際的管理法則。

　　可以肯定的是，豐田模式是經(jīng)典的、最成功的生產(chǎn)組織方式。以豐田模式的4P來說，它包括著眼于長期發(fā)展的思維理念，以杜絕浪費為核心的流程，以員工為事業(yè)伙伴，并與他們共同成長，以及在持續(xù)改進和學(xué)習(xí)中解決問題。這種從改善銷售到產(chǎn)品發(fā)展、營銷、物流作業(yè)與管理等的企業(yè)流程，已經(jīng)在數(shù)百個企業(yè)中進行過實踐。我們看到中國的一汽，還有美國的汽車公司，甚至國外重型機械行業(yè)，都把豐田模式作為典范。這些學(xué)習(xí)豐田模式的公司甚至還在實踐中產(chǎn)生了豐田模式的衍生品。但是不管這些公司自己的實踐方式如何，他們成功歸根結(jié)底在于以豐田模式為基礎(chǔ)。

　　《工業(yè)界》：您本人擔(dān)任了很多公司的顧問，在您看來，這些公司在學(xué)習(xí)豐田模式中衍生品都成功了嗎？他們的實踐經(jīng)驗與豐田模式本身有什么不同呢？

　　杰弗瑞·萊克：“雙螺旋”這個詞你一定不陌生，它包括了豐田模式和豐田制造方法，我也是在“雙螺旋”思想指導(dǎo)下為不同企業(yè)引進豐田模式提供服務(wù)的。也就是說，不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業(yè)的理念與生產(chǎn)相關(guān)因素同時進行改進。

　　現(xiàn)在有個很好的例子是卡特彼勒。我這次來北京也是為了卡特彼勒在中國天津和蘇州兩地生產(chǎn)實施豐田模式而來，確切地說，我是與他們的管理層進行溝通。這個項目從2006年7月就開始了，進展得很順利，但進程非常繁雜。因為卡特彼勒公司畢竟是規(guī)模龐大的公司。在整體公司全部實施豐田模式并不容易，我對于項目的進展也更加細心。

　　每個項目進程中都以豐田模式為核心，但誕生的模式我寧可稱之為卡特彼勒模式。為什么呢？因為豐田模式是一種宏觀的指導(dǎo)不同企業(yè)進行流程優(yōu)化的思想，而且非常靈活。這就要求企業(yè)在引進豐田模式時做到因地制宜，這樣才能成功。

　　以卡特彼勒實施豐田模式進程為例，我們將豐田成功模式的14個原則改為15個，多出的一項原則是與進程的均衡性有關(guān)，這是由卡特彼勒的實際情況決定的。并且，我前面提到過，思維方式對于實施豐田模式是非常重要的因素。不同的企業(yè)文化也決定了企業(yè)實施豐田模式時必須更多考慮到內(nèi)在因素。

　　《工業(yè)界》：既然卡特彼勒實施豐田模式是個碩大的項目，除了對原有流程進行大手術(shù)，對于內(nèi)在因素您又是怎樣考慮的？

　　杰弗瑞·萊克：你所談到的內(nèi)在因素就是所謂的企業(yè)文化。企業(yè)文化往往是那些決策者和員工共同信仰的一套價值觀、信念或者假設(shè)。當這些信仰超越領(lǐng)導(dǎo)者而擴展到其他員工時，精益生產(chǎn)和不斷改進的模式就更容易進行持續(xù)性推進。這就是說，相對于流程變化而言，這些內(nèi)在改變的因素也是非常重要的。

　　就卡特彼勒不斷改進的過程而言，在流程方面，以前的工具和所有部件都擺放在一個大池子中，當生產(chǎn)或者裝配工人需要時，需要繞過設(shè)備生產(chǎn)線來拿取。后來在流程變化中做的手術(shù)就是將一個配件池分配在好多小盒子中，并擺放在不同生產(chǎn)線中間。我們和卡特彼勒生產(chǎn)線管理者們做的工作是根據(jù)這些小盒子所擺的不同生產(chǎn)線，計算出不同的生產(chǎn)周期和配件裝載時間。我把這種流程的手術(shù)稱為“漸進式療法”。

　　以生產(chǎn)和裝配為核心的流程可以通過量化實現(xiàn)，但是實施豐田模式的核心仍然是文化這種無形的要素。當我們?yōu)榭ㄌ乇死罩贫?00多項計劃時，我們與該公司的管理者一起工作，讓所有的中高層管理者認同這些變革計劃的重要性。接下來的步驟是，這些中高層管理者將變革的意識滲透到基層員工。漸漸地，公司的管理方式和員工思考問題的方式發(fā)生了變化。這樣，公司從局部到整體有可能保持持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。

　　《工業(yè)界》：您在自己的不同書籍中都提到過建立學(xué)習(xí)型組織，這對于完整理解豐田模式意味著什么？

　　杰弗瑞·萊克：豐田模式是一個周而復(fù)始的循環(huán)過程：流程達到穩(wěn)定性——作業(yè)標準化——持續(xù)不斷地擠壓流程以使障礙暴露出來。這樣企業(yè)在解決問題和持續(xù)的流程中構(gòu)成了豐田模式的基礎(chǔ)框架。正是這種框架，也曾使豐田比競爭者們能在短期內(nèi)以較少成本實現(xiàn)更多成果。

　　有效解決問題的組織說到底就是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的進步需要持續(xù)性，當那些最容易被解決的問題已經(jīng)找到解決方法后，有些管理者或者員工就會對那些常常被忽視的問題視而不見，或者認為這些問題是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續(xù)性。持續(xù)性提倡并鼓勵每位員工天天使用解決問題的流程，并一起致力于解決問題；使員工的職責(zé)簡單化，更專注于解決問題，這樣企業(yè)80%精力集中于能夠產(chǎn)生總效益80%的20%的問題上，由此產(chǎn)生的結(jié)果是，在小的持續(xù)改進中，企業(yè)抓住了大量的小規(guī)模機會。這些機會最后將促進組織的創(chuàng)新型變革。

　　其次，我還認為，持續(xù)性之所以重要，是因為有效利用了人的資源。當人的要素被充分調(diào)動，企業(yè)在實施豐田模式時不需要太復(fù)雜的技巧和工具，只通過規(guī)劃、執(zhí)行、檢查和行動等環(huán)節(jié)，就可以提高公司內(nèi)部各項活動的廣度和深度，最終的結(jié)果是我們所看到的有效的執(zhí)行力。這樣，企業(yè)在持續(xù)的改進中從優(yōu)秀到卓越的進程自然會加快。

　　實施豐田模式不能照本宣科

　　《工業(yè)界》：您花去大量時間為企業(yè)實施豐田模式提供咨詢服務(wù)，還一再著書介紹豐田模式，這是否意味著隨著豐田模式的廣泛傳播，會有更多人成為豐田模式專家？

　　杰弗瑞·萊克：有時不少人認為，看了萊克教授的書，并記住了那些法則，就能成為豐田模式專家。我的回答是NO！為什么？麥肯錫的戰(zhàn)略咨詢尚且需要實踐經(jīng)驗，更何況豐田模式是需要嚴格深入到生產(chǎn)流程中的，所以實踐經(jīng)驗積累非常重要。一個例子是，麥肯錫以前從來沒有為企業(yè)提供流程咨詢服務(wù)的經(jīng)歷，后來為了幫助企業(yè)流程改進，為企業(yè)客戶提供更有效的咨詢，他們甚至在歐洲收購了一家機械生產(chǎn)工廠，咨詢師親身到車間里研究工作，最后制定出有效的方案。這個生產(chǎn)就好比他們的實驗室一樣。當然，這種實驗室對于我來說是不需要的，因為我每時每刻都在一線工作。

　　再給你講一個我親身的經(jīng)歷。我現(xiàn)在的職位是教授，也是OPTIPRISE咨詢公司的總經(jīng)理。我曾經(jīng)收到一個簡歷，簡歷的描述是，自己畢業(yè)于哈佛，并在豐田公司有過兩年的任職經(jīng)驗，想在我的公司里擔(dān)任咨詢專家，最后被我拒絕了。因為我始終認為在豐田公司工作過不等于你就會成為豐田模式專家，更何況他在簡歷中并沒有寫明自己在流程優(yōu)化中做出過何種貢獻。

　　豐田模式專家永遠是稀缺人才。因為流程優(yōu)化專家是實實在在做研究，并通過智慧溝通最后才能實現(xiàn)的。每個豐田模式專家都很務(wù)實，他們著力為企業(yè)現(xiàn)實狀況思考，幫助企業(yè)充分利用現(xiàn)有資源進行流程優(yōu)化。

　　《工業(yè)界》：既然豐田模式專家如此稀缺，您為卡特彼勒提供服務(wù)的費用是不是很高？您提到過豐田模式不容易實現(xiàn)，費用又高，是否會有很多企業(yè)望而卻步呢？

　　杰弗瑞·萊克：實施豐田模式時的咨詢費用的確很貴。所以企業(yè)全面實施豐田模式是需要勇氣的。以卡特彼勒為例，2005年上半年，卡特彼勒美國公司實施豐田模式后，這家公司的亞太區(qū)總裁坐不住了，他就找到我說，卡特彼勒的亞太區(qū)也需要豐田模式。而此時卡特彼勒全球決策層認為，美國公司尚處于豐田模式的最初試驗階段，亞太區(qū)實施豐田模式是下一步的事情。但這位經(jīng)理并沒有機械地聽從全球總部反饋，反而說服他的高層老板在亞太區(qū)盡早推廣，并且承諾從亞太區(qū)業(yè)務(wù)銷售額中預(yù)先支付咨詢服務(wù)費用。顯然，這位經(jīng)理人在這個決策中承擔(dān)了很高的風(fēng)險。

　　不過，高風(fēng)險的決策的確為卡特彼勒的亞太區(qū)業(yè)務(wù)帶來了效率，過去18個月中，卡特彼勒亞太區(qū)通過實施精益生產(chǎn)和杜絕浪費，節(jié)省開支大約2500萬美金，這個數(shù)字說明投資是值得的，同時這位經(jīng)理人也是很有遠見的。后來，我保持了與這家公司中高層和基層員工每月一周的工作節(jié)奏，一起工作超過20周。目前的工作是幫助卡特彼勒亞太區(qū)的采購商和供貨商進行豐田模式的滲透。

　　我不太方便透露對于卡特彼勒項目的具體咨詢費用，只能說這個數(shù)字確實需要決策者的勇氣，但是當更多企業(yè)從持續(xù)變革中受益時，企業(yè)并不會對豐田模式望而卻步。

　　先導(dǎo)入豐田模式，再上ERP

　　《工業(yè)界》：那么作為豐田模式專家，當企業(yè)通過信息化軟件系統(tǒng)和解決方案優(yōu)化流程時，您又怎樣說服更多企業(yè)接受您提供的咨詢服務(wù)？

　　杰弗瑞·萊克：軟件？！您真的信賴軟件為企業(yè)生產(chǎn)帶來的價值？比爾·蓋茨說，軟件可以讓那些已經(jīng)優(yōu)化的流程變得更優(yōu)，同時讓糟糕的流程變得更糟。軟件與企業(yè)效率之間本身就是一種悖論。所以當流程真的成為企業(yè)效率增長的阻力時，我建議首先是優(yōu)化流程，采取豐田模式的經(jīng)驗，然后再采取所謂的ERP等被渲染成為可以實現(xiàn)各種高效用功能的工具。

　　軟件系統(tǒng)只能計算測量浪費產(chǎn)生的數(shù)值，不能幫助企業(yè)生產(chǎn)流程中減少或避免浪費，浪費畢竟是由人為因素造成的。豐田模式是通過改變?nèi)说乃季S方式來優(yōu)化流程的，這保障了一種良好的思維模式，然后再通過軟件實現(xiàn)有效的信息管理模式。這是提高企業(yè)運營流程效率合理的路徑。當我與卡特彼勒的中層經(jīng)理一起工作時，兩年前，他們認為ERP是多么重要，現(xiàn)在他們已經(jīng)不這樣看了。

　　其實，SAP公司曾經(jīng)為很多歐美大型制造企業(yè)提供過ERP系統(tǒng)，在美國時，他們高層曾經(jīng)讓我去講過課，但將這些與人相關(guān)的思維嵌入到軟件程序中太復(fù)雜了，試圖將這些問題通過軟件加以解決并不現(xiàn)實。不過，PTC現(xiàn)在是我的搭檔。這家擅長工程設(shè)計的軟件公司，準備在專業(yè)軟件設(shè)計思路中采取豐田模式的精髓，這當然是不錯的合作機會。這樣，當基于互聯(lián)網(wǎng)的工業(yè)流程設(shè)計可以實現(xiàn)流程的優(yōu)先級管理和數(shù)據(jù)及時傳輸時，持續(xù)推進的高效流程管理工具可能也不遠了。