作者：聞華 成垠

　　在中國，一談到組織學(xué)習(xí)，人們往往會聯(lián)想到彼得•圣吉。他的《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書，不僅在學(xué)術(shù)界而且在社會上掀起了一股風(fēng)靡全球的“學(xué)習(xí)”浪潮，構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”、“學(xué)習(xí)型政府”、“學(xué)習(xí)型社會”等等，幾乎成為時髦。但是，作為管理學(xué)理論，學(xué)習(xí)型組織的源頭來自于阿吉里斯，彼得•圣吉不過是實踐者而已。也許，正是人們對實踐的重視，使圣吉贏得了更大的名頭。如果說圣吉更像明星，那么阿吉里斯則更像編劇和導(dǎo)演。當(dāng)然，圣吉演出的腳本不是來自于阿吉里斯，而是來自于杰伊•福里斯特(Jay Forrester)。所以，阿吉里斯和圣吉的理論有所差異。如果按照阿吉里斯的腳本，我們每個人都是組織學(xué)習(xí)這出大戲里面的演員。

　　阿吉里斯的“組織學(xué)習(xí)”理論與他的“行動科學(xué)”理論是密切相關(guān)的。“組織學(xué)習(xí)”理論的提出，是阿吉里斯對于組織變革問題的一種繼續(xù)思考和研究的結(jié)果。阿吉里斯認為組織學(xué)習(xí)是所有組織都應(yīng)該培養(yǎng)的一種技能。在《組織學(xué)習(xí)》中，他強調(diào)：“優(yōu)秀的組織總是在學(xué)習(xí)如何能更好的檢測并糾正組織中存在的錯誤。組織學(xué)習(xí)越有效，組織就越能夠不斷創(chuàng)新并發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的障礙所在。這里所指的錯誤就是指計劃與實際執(zhí)行之間的差距，錯誤可能出現(xiàn)在技術(shù)、管理、人員等各個方面。”

　　阿吉里斯認為，阻礙組織學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新發(fā)展的最重要因素是“組織防衛(wèi)”。組織防衛(wèi)可以表現(xiàn)在組織的政策、實踐或行動的任何一個方面，可以出現(xiàn)在組織的任何一個層次上，包括個體、團隊、團隊之間、部門、部門之間。所謂組織防衛(wèi)，是面對障礙或威脅時的一種自保性反應(yīng)。而組織防衛(wèi)一旦出現(xiàn)，就會阻斷對相應(yīng)障礙或威脅的深層探究，使參與者無法發(fā)現(xiàn)那些障礙或威脅產(chǎn)生的真正原因。比如最常見的諉過于他人、轉(zhuǎn)移話題等等。組織防衛(wèi)產(chǎn)生于阿吉里斯在“行動科學(xué)”中所提出的“防衛(wèi)性推理”。這種推理拒絕公開和坦誠相對，以信息的含混為基本特征，而這又源自于人們從孩提時就接受的社會化訓(xùn)練。人們在日常生活和工作中使用防衛(wèi)性推理進行思考和行動，是因為他們在這樣的環(huán)境中長久養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣。隨著個人進入組織，這種防衛(wèi)性推理也被帶入了組織，于是就形成了組織防衛(wèi)。因為已經(jīng)成為習(xí)慣，所以人們并沒有意識到自己所提倡的“名義理論”和自己所實際使用的“應(yīng)用理論”之間存在著那么大的差距。由此可見，防衛(wèi)性推理的使用，也會阻止人們對防衛(wèi)性推理本身的質(zhì)疑、檢測和修正。

　　習(xí)慣性防衛(wèi)(defensive routine)存在于組織的各個方面和各個層次，這是毋庸置疑的。因為組織的所有事項都需要由人來操作和完成，而只要有人的地方就會存在習(xí)慣性防衛(wèi)。習(xí)慣性防衛(wèi)通常會在人們面對和處理具有障礙性或威脅性的工作或人際問題時顯現(xiàn)出來，如：溝通時隱藏自己的真實想法、維護自己和別人的面子、將錯誤歸因于別人或環(huán)境的因素等等。但是此時恰恰是需要有效解決這些問題的時候。所以，習(xí)慣性防衛(wèi)是一種保護性的、阻止人們勇敢面對錯誤和糾正錯誤、阻礙組織不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的重要因素。

　　阿吉里斯的“組織學(xué)習(xí)”理論就是以“行動科學(xué)”為基礎(chǔ)，以克服組織學(xué)習(xí)中的蟻骯咝苑牢烙為主線而展開的。同圣吉相比，他們二人的理論都是建立在大量的實證研究基礎(chǔ)上，具有豐富的實踐基礎(chǔ)，體現(xiàn)了理論研究和實證研究相結(jié)合的原則—這一點對于管理學(xué)這一具有實踐意義的學(xué)科來說是非常重要的。組織學(xué)習(xí)就是要發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題和障礙，并分析其形成的原因，進而以改進措施來消除障礙解決問題。在這一點上，阿吉里斯和圣吉是相同的，他們都相信組織學(xué)習(xí)是現(xiàn)代組織應(yīng)對內(nèi)部和外部挑戰(zhàn)而不斷創(chuàng)新和發(fā)展的必備技能。兩人所不同的是，在組織問題原因的找尋上，阿吉里斯更多地從心理學(xué)、社會學(xué)和行為科學(xué)角度出發(fā)，探尋人們行為背后隱藏的心理推理過程，認為防衛(wèi)性推理是組織學(xué)習(xí)問題的“罪魁禍首”；而圣吉主要從人們認識世界和解決問題的方式上來找尋原因，認為缺乏系統(tǒng)思考能力是所有問題產(chǎn)生的根源。其實，這是由于兩人的理論基礎(chǔ)差異而在具體研究中所產(chǎn)生的區(qū)別。

　　阿吉里斯對于組織的習(xí)慣性防衛(wèi)的研究是從各個角度和各個層次進行的，包括組織結(jié)構(gòu)及各項管理職能、管理會計、預(yù)算、組織戰(zhàn)略、管理信息系統(tǒng)等等。另外，他還分析了在人力資源管理活動以及實證研究者的工作中是如何出現(xiàn)防衛(wèi)性推理的，以及這種現(xiàn)象會給組織帶來什么樣的嚴重影響。阿吉里斯認為，社會科學(xué)的研究不僅要盡可能準確、全面、經(jīng)濟地解釋現(xiàn)實狀況，而且應(yīng)該創(chuàng)造出實際可以應(yīng)用的知識以供人們改造現(xiàn)實狀況。所以，他不是停留在發(fā)現(xiàn)問題和找出原因的階段，而是更深入地進行研究，提出相應(yīng)解決方案—介入研究，幫助人們將自己的“名義理論”轉(zhuǎn)化成實際中的“應(yīng)用理論”，也就是把與應(yīng)用理論模式Ⅰ相一致的“單環(huán)學(xué)習(xí)”系統(tǒng)，轉(zhuǎn)化成與應(yīng)用理論模式Ⅱ相一致的“雙環(huán)學(xué)習(xí)”系統(tǒng)，形成創(chuàng)造性的推理和相應(yīng)的行動策略，并使這樣的理念和方法成為人們自身的一種技能，即提高人們作為組織成員的學(xué)習(xí)能力，進而提高整個組織的學(xué)習(xí)能力。

　　人們的行為如果同所預(yù)期的一樣，即事后結(jié)果與事前目標相匹配，那就不存在問題。而人們的行為如果沒有達到預(yù)期，即事后結(jié)果與事前目標不相匹配，組織就會產(chǎn)生問題。阿吉里斯將這種不匹配稱為“錯誤”。在產(chǎn)生錯誤的情況下，人們就會尋找原因，這時也存在兩種情況：一種是，僅僅將不匹配反饋到行動這個階段，通過改變行動策略來糾正錯誤，這就是“單環(huán)學(xué)習(xí)”；另外一種是，將不匹配反饋到確定事前目標的主導(dǎo)價值觀層面上(即主控變量)，首先檢查和改變主導(dǎo)價值觀，幫助和鼓勵人們審視自己的行為，讓能夠引發(fā)真正變革的有潛在威脅性或令人難堪的信息都浮現(xiàn)出來，然后通過變化了的主控變量去改變行動策略，即追求名義理論和應(yīng)用理論的吻合，進而糾正錯誤，這時就發(fā)生“雙環(huán)學(xué)習(xí)”。雙環(huán)學(xué)習(xí)也被稱為“創(chuàng)造性學(xué)習(xí)”，它是一個不斷提出問題的過程，所考慮的不僅僅是事實本身，而是深入到探究事實背后的原因和動機的層次上，由事實后面的原因和動機探究到價值觀念上。阿吉里斯的理想，就是要在組織中塑造一種創(chuàng)造性學(xué)習(xí)的環(huán)境，提高人們的反思性學(xué)習(xí)能力，從而促進組織的不斷發(fā)展。

　　阿吉里斯和圣吉都認為，組織本身是不會學(xué)習(xí)的，是組織內(nèi)的個體行為代表組織產(chǎn)生了組織學(xué)習(xí)的行為。因此，他們都強調(diào)在個體層次上進行探尋和研究的重要性。在這一點上，本文以為，阿吉里斯的思想對圣吉的理論模式影響比較大。可以看到，在圣吉所提出的建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉中，“改善心智模式”這一項明顯受到了阿吉里斯對于人們行為背后的心理推理過程的研究結(jié)果的影響，即消解人們的防衛(wèi)性推理、發(fā)現(xiàn)和改變自己的推理方式等等。在圣吉的“團體學(xué)習(xí)”這一項中，也可以看到阿吉里斯思想的影子。圣吉所提出的組織學(xué)習(xí)智障中的“歸罪于外”，與阿吉里斯提出的“習(xí)慣性防衛(wèi)”表現(xiàn)形式相近。但同圣吉相比，阿吉里斯的“行動科學(xué)”學(xué)習(xí)理論，更側(cè)重于組織員工；而圣吉的“系統(tǒng)動力學(xué)”學(xué)習(xí)理論，更側(cè)重于組織本身。

　　縱觀阿吉里斯的組織學(xué)習(xí)思想，有一些很有意思的觀點。比如，人們一般認為，學(xué)習(xí)的目的是提高員工的素質(zhì)。這種觀點隱含一個邏輯前提，就是低素質(zhì)才需要或更需要學(xué)習(xí)。但阿吉里斯倡導(dǎo)的組織學(xué)習(xí)，壓根兒不考慮低素質(zhì)員工，他把自己的研究對象，界定在“聰明人”上。他認為：“在市場中的成功越來越取決于學(xué)習(xí)，而大多數(shù)人卻不知道怎么學(xué)習(xí)，甚至連那些被認為是最善于學(xué)習(xí)的人，也并不真正善于學(xué)習(xí)。這里所指的是現(xiàn)代公司中那些有良好教育背景、占據(jù)關(guān)鍵職位、大權(quán)在握、肩負重任的專業(yè)人士。”而這種人，恰恰是阿吉里斯要改進的重點。他通過實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的這種高素質(zhì)咨詢?nèi)瞬藕凸芾砣瞬牛��?dāng)進行外向性學(xué)習(xí)時，往往熱情高漲，干勁十足。如進行組織再造、薪酬計劃改革、工作流程重組、績效評估、領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練等等，他們都能充分發(fā)揮作用，因為這種通過外向性學(xué)習(xí)變革組織結(jié)構(gòu)、制度和戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，最能體現(xiàn)他們的價值，而且他們長期訓(xùn)練形成的專業(yè)習(xí)慣和責(zé)任心也驅(qū)使他們這樣做。但是，如果把學(xué)習(xí)指向轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)向性學(xué)習(xí)，反求諸己，要求改變這些人員自身的行為時，馬上就會遇到阻力。而且在外向性學(xué)習(xí)中越成功的人士，內(nèi)向性學(xué)習(xí)的阻力越大。其根源，就在于他們的習(xí)慣性防衛(wèi)。他們的防衛(wèi)心理(這種防衛(wèi)心理可能是有意識的，更多的是無意識的，是長期形成的習(xí)慣積淀)，會使他們不愿改變自己的行為，而把組織不能持續(xù)發(fā)展的責(zé)任推到外部，包括組織目標不明確、領(lǐng)導(dǎo)人反應(yīng)遲鈍甚至愚蠢、客戶自以為是等等。總之，就是看不到自己的不足。阿吉里斯用了這樣一個詞匯來概括這種防衛(wèi)現(xiàn)象—“熟練性無能”(skilled incompetence)—不勝任是由熟練的技能和豐富的經(jīng)驗造成的。由于熟練的技能和豐富的經(jīng)驗，更使防衛(wèi)性反應(yīng)振振有詞，言之鑿鑿。組織學(xué)習(xí)要解決的問題，首先是有效克服這種防衛(wèi)性反應(yīng)。

　　彼得•圣吉在他的《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》公正地指出：“阿吉里斯從事心智模式與組織學(xué)習(xí)的研究三十余年，是研究管理團體及其障礙的世界權(quán)威。”“在70年代中期，阿吉里斯及其同僚在《行動科學(xué)》一書中，發(fā)展出一整套理論與方法，用以‘反思’(reflection)和‘探詢’(inquire)行動背后的原因；并設(shè)計出一連串的工具，以便能夠有效應(yīng)用于組織中，處理組織的問題。同時，圣吉還借美國漢諾瓦保險公司的總經(jīng)理之口評論說：“阿吉里斯使我們體認到，盡管我們都想要以開放及有建樹性的方式來討論那些重要事項，但我們還有很長的路要走。在某些情形下，阿吉里斯的方法痛苦地揭露了我們大家都心照不宣的自我防衛(wèi)游戲。阿吉里斯對于真正的開放及反思所要求的標準非常高。然而他也不是只要求把一切都告訴別人，他示范的是如何切入困難的課題，以便大家都能從中學(xué)習(xí)的一種技術(shù)。如果我們要實現(xiàn)開放與實質(zhì)貢獻這兩項核心價值，顯然這是重要的新課題。”

　　阿吉里斯的組織學(xué)習(xí)，目的是要營造出適應(yīng)當(dāng)代社會發(fā)展的新型組織。這種組織應(yīng)該具有更多的創(chuàng)造性，應(yīng)該對新工藝、新產(chǎn)品有更多的前瞻，應(yīng)該使員工產(chǎn)生出更多的協(xié)調(diào)與合作，應(yīng)該能夠適應(yīng)復(fù)雜性和多變性的挑戰(zhàn)。而能否形成這樣的組織，又取決于員工與組織之間持續(xù)且公開的接觸，取決于自由的互信和交流，取決于以互信為基礎(chǔ)的組織凝聚力，取決于互助式的風(fēng)險和責(zé)任承擔(dān)方式。組織學(xué)習(xí)的最終效果，是要實現(xiàn)員工的個性發(fā)展、組織的協(xié)調(diào)一致、效益的內(nèi)外平衡(組織內(nèi)部效率和外部效應(yīng)的平衡)。在阿吉里斯看來，我們已經(jīng)有了能夠勝任這些要求的組織結(jié)構(gòu)模式，如矩陣式組織，但是，矩陣式組織的運營效果往往不理想。問題的關(guān)鍵不在矩陣組織本身，而是經(jīng)理人員總是采用金字塔組織的管理行為來推動矩陣組織運轉(zhuǎn)。這種問題，寄希望于用改變組織結(jié)構(gòu)的方式來解決，那是看對了病而吃錯了藥。當(dāng)代有太多的專家過于熱衷于組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略的變革，卻忽視了組織行為方式的變革，反映出管理中的某種偏差。所以，組織學(xué)習(xí)是走向新時代的出路。正因為如此，阿吉里斯的理論，更多地適應(yīng)了高度發(fā)達的后工業(yè)化社會的需求，而且以高素質(zhì)的組織員工為實施條件，以“知識工作”和“知識管理”為背景。也許，對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，阿吉里斯的理論還顯得過于超前，但它能夠使我們窺斑觀豹，看到未來的趨勢。