20世紀(jì)30年代的一個(gè)周末，德魯克按照慣例搭火車去劍橋參加凱恩斯教授舉行的周末研討會。在多次聆聽了這位經(jīng)濟(jì)學(xué)大師的教誨之后，德魯克忽然認(rèn)識到：滿屋子的人，包括凱恩斯本人及聰明有才華的經(jīng)濟(jì)系學(xué)生，只對商品的行為有興趣，而自己卻更關(guān)心人的行為。因?yàn)榫哂羞@種關(guān)心人的性向，導(dǎo)致德魯克決心投身管理的領(lǐng)域，乃至日后以管理顧問為終身職志。

　　從表面上來看，管理似乎離不開以商品為主的范疇；然而在德魯克的眼中，“人”才是管理的全部內(nèi)容。

　　換句話說，所有的管理活動始終是以“人”為中心和出發(fā)點(diǎn)的。正是在這一前提下，全世界的管理者開始了他們的活動。大部分管理學(xué)的基礎(chǔ)學(xué)科都是與人以及人的活動有關(guān)聯(lián)的：心理學(xué)研究人的內(nèi)心活動，政治學(xué)研究人與人之間的權(quán)利分配與沖突，人類學(xué)研究人類社會化之前的狀態(tài)，社會學(xué)研究人類社會化的過程及其影響，法學(xué)研究如何通過制度的方式規(guī)制人類行為……

　　由于自然條件、先哲思維模式、國家治理方式等等的不同，中國人與西方人的人格特質(zhì)上存在著巨大的差異。因此，作為始終以“人”為中心和出發(fā)點(diǎn)的管理活動，首先需要了解這種差異。對于西方的管理理論和實(shí)踐，在應(yīng)用于中國之前，我們需要首先考察這些理論建立的關(guān)于人的前提假設(shè)是否與中國相符，以揚(yáng)棄的態(tài)度加以運(yùn)用。同時(shí)，中國數(shù)千年的歷史為我們提供了豐富的資源，從中能夠總結(jié)出的管理原則在中國人的管理乃至世界領(lǐng)域內(nèi)的管理制度創(chuàng)新方面，都能開闊出一片前所未有的新天地。

　　中國式思維

　　柏拉圖的《理想國》被認(rèn)為是西方文明的起源，在這本蘇格拉底的語錄中，蘇格拉底認(rèn)為：正義是西方文化的最高價(jià)值。同樣的，在中國文化的發(fā)源《論語》中，孔子認(rèn)為“仁”是我們這個(gè)社會中最高的價(jià)值。

　　在三千多年前，東西方文化還沒有交集的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)了東西方文化的共通之處：蘇格拉底被問到何為正義時(shí)，這位西方的先哲給出的答案和東方的先哲孔子在被問到何為“仁”時(shí)給出的答案是一致的，那就是給每個(gè)人最合適他的崗位，并且讓他發(fā)揮出最大的價(jià)值。

　　作為社會中的人，我們與西方在很多方面都是一樣的：我們都崇尚堅(jiān)強(qiáng)、耐心、熱情、努力、奉獻(xiàn)等積極的個(gè)人品質(zhì)，我們都要求組織中的每個(gè)人有團(tuán)隊(duì)觀念，都要求能與身邊的同事和諧相處。

　　但是，在很多方面，中國人與西方人存在著巨大的差異。

　　在社會化的過程中，東西方人存在著巨大的差異，使得我們在中國的社會是建構(gòu)在血緣的基礎(chǔ)上的，我們每一個(gè)人都生活在復(fù)雜的社會關(guān)系網(wǎng)中，中國語言中對于親屬關(guān)系的描述要比西方詳盡得多，我們的姑媽、伯母、舅媽、阿姨、嬸嬸等等表示不同親屬關(guān)系的詞語，翻譯成英語，都是 “aunt”——這個(gè)表示比我們年長一倍的女性的詞語。

　　受中國人文化影響很深的日本文化中就更是如此，“每當(dāng)一個(gè)日本人向另一個(gè)日本人講吃或做的時(shí)候，都必須按自己與對方的親疏程度，或?qū)Ψ降妮叿荩�使用不同的詞匯。”這種從小到大的訓(xùn)練，使得我們在面臨問題的時(shí)候，更注重關(guān)注背景的因素，而同時(shí)，西方人更注重關(guān)注事物的中心內(nèi)容。

　　這表明西方人的社會約束較小，他們更強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性，更注重自己本身的問題，在自己與身邊所處的環(huán)境發(fā)生沖突的時(shí)候，他們更愿意去改變環(huán)境而不是改變自己。而中國人則相對更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人與大環(huán)境的適應(yīng)問題，他們更加關(guān)注自己在所在環(huán)境中的地位和大家對自己的看法。相比而言，良好的組織氛圍對于中國人的影響更大。

　　同時(shí)，由于存在這種認(rèn)知的差異，使得中國人和西方人在歸因上會體現(xiàn)更大的差異性。一個(gè)人的工作績效不令人滿意，在西方人的眼中更多的會被歸因于他個(gè)人素質(zhì)的問題，而在中國人的視野里，他們會去尋找造成這種問題的組織文化根源。一個(gè)求職者的面試成績不理想，在西方的視野里會被認(rèn)為是不能承受太大的壓力，因此不能給他分配壓力太大的任務(wù)，而中國人則會更加注重環(huán)境的因素，比如面試環(huán)境的布置，面試官提問題的方式等外在因素。

　　這種認(rèn)知的差異使得西方人在思維方式上更加注重細(xì)節(jié)，而中國人則更喜歡把事物置于廣闊的背景下去考慮。我們更加喜歡談戰(zhàn)略，而對于執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)關(guān)注較少。

　　中國式繼承

　　相對于西方，中國社會有一些獨(dú)特之處。所有的華人企業(yè)，都會在一定階段上面臨接班人的問題，能否把這個(gè)問題處理好，直接關(guān)系到華人企業(yè)能否永續(xù)發(fā)展的問題。當(dāng)年王安電腦公司曾經(jīng)雄踞全球信息產(chǎn)品提供商排行榜首位，然而面臨公司人才濟(jì)濟(jì)的情況，王安仍然選擇把公司交給了他并不出眾的兒子王列，此舉導(dǎo)致了支撐王安電腦公司的三劍客——考布勞、斯加爾、考爾科離開了王安電腦公司，導(dǎo)致了后來思科的總裁錢伯斯也離開了王安公司，1992年，在王列接手王安公司6年后，“王安

　　也許有人會說，傳子的行為不是中國才有，IBM 的沃森、摩托羅拉的高爾文不也把公司傳給了兒子？這里的關(guān)鍵不在于傳承的方式，而在于傳承的內(nèi)容選擇。王安選擇的出發(fā)點(diǎn)是如何讓自己的公司始終處于王家的控制之下，他在接受媒介采訪時(shí)坦然表示說：“我是公司的創(chuàng)始人，我要保持我對公司的完全控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會證明他們有沒有經(jīng)營公司的能力。” 王安傳承下來的是家族的榮耀、企業(yè)的控制權(quán)。

　　同樣是父傳子，IBM 的沃森留給兒子的是著名的“IBM 之道”：“尊重個(gè)人、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、產(chǎn)品精益求精”。摩托羅拉的高爾文留給兒子的是公司的價(jià)值觀：“對人永遠(yuǎn)的尊重，保持高尚的操守”。選擇他們的原因并不僅僅是他們是自己的子嗣，更因?yàn)樗麄兡軌蚶斫獠��?jiān)定地執(zhí)行公司的核心價(jià)值。卡寧漢這個(gè)最了解王安的“大管家”，被媒體認(rèn)為是能夠傳承王安公司精神，能帶領(lǐng)王安電腦走入新世紀(jì)的最佳人選。可是因?yàn)椴皇峭跫业娜耍�卡寧漢最終沒能執(zhí)掌王安電腦公司。東方思維的限制最終把一個(gè)充滿希望的華人企業(yè)擋在了21世紀(jì)的大門外。

　　同樣的，在面臨另一類接班人的問題的時(shí)候，東西方的選擇的差異更多的是雙方文化背景的不同。在農(nóng)耕時(shí)代，無論是英美為代表的盎格魯·撒克遜文化還是法德為代表的大陸文化，面臨繼承權(quán)問題的時(shí)候，采取的是長子繼承制的辦法，除了長子之外的其他子嗣要自謀生路。中國采取的是分家制度，所有的子嗣都有繼承權(quán)。

　　GE在選擇繼承人的時(shí)候，多少體現(xiàn)出了長子繼承制的影子：當(dāng)面對伊梅爾特、納德利和麥克羅尼的選擇，韋爾奇經(jīng)過了長達(dá)6年的考察，最終選擇把GE交給伊梅爾特，另外兩位候選人離開了GE：麥克羅尼成了3M的CEO，納德利成為Home Depot的CEO。

　　同樣的，在海峽這邊的聯(lián)想和海峽那邊的宏同樣面臨了與GE一樣的接班人問題，在東方文化的大背景下，在柳傳志和施振榮的近乎一致決策中，我們多多少少看到了分家制度的影子：聯(lián)想被拆分成楊元慶和郭為分別執(zhí)掌的聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，而宏被拆分成了由王振堂、林憲銘以及李火昆 耀分別執(zhí)掌的宏、煒創(chuàng)和明基。