策劃 本刊編輯部 執筆 李之瀾

　　它們在2006年沖擊著中國管理界的認知；它們在2006年影響著中國企業界的實踐；它們同時還在昭示著我們的未來……

　　在剛剛過去的2006年里，發生了很多管理事件，相伴隨的是，許多管理理念成為了各界的焦點。《中外管理》在歲末年初之時，為您總結、提煉了“2006年十大管理理念”，算是新春來臨之際，送給您的一份小禮。

　　我們稱之為“十大”，而規避了時下流行的“最新”、“最優秀”標簽，就在于：管理不相信時髦，而只看實效；管理不存在優秀，而只有適用。因此，我們剝離了洋溢在身邊的種種浮躁，而只從2006年對企業認知與實踐切實產生影響的角度，推薦了十個我們認為值得您關注的管理理念。

　　也因此，它們或許并非在2006年剛剛誕生，它們或許還沒有成熟為一個理論體系，但它們共同的特征是：對2006年的中國管理界產生了深遠影響，或正在成為備受中國企業界重視的管理核心。

　　以下排名不分先后，僅以拼音順序為序。

　　產消合一

　　美國學者阿爾文·托夫勒在他2006年的新著《財富的革命》中著力強調的“Prosumer”(產消合一者)本身就是個新造詞。它是由“Producer”(生產者)和“Consumer”(消費者)兩個詞匯組成，意指一種生產者即為消費者，或消費者即為生產者的經濟現象。

　　但事實上，“產消合一”理論并非到今日才被發現提出。作為一種幾乎與人類社會的經濟活動同時誕生的現象，它早已被有識之士所論述。但在2006年，托夫勒卻在他的《財富的革命》中嚴肅地警告：“即將到來的‘產消合一’大爆炸，不僅仍然被那些報道商業和金融的各種媒體所低估，還被學術機構和政府所低估。”而所幸，企業界并沒有完全忽視它的存在。

　　在2006年中，很多中國企業已經在營銷、管理、創新中積極實踐了“產消合一”。這種利用消費者不計報酬為企業服務甚至創造利潤的經濟模式，已經讓很多企業得到豐厚的回報。但令人驚訝或值得憧憬的是，“產消合一”帶給企業界的空間，其實遠遠超過我們目前的想像！可以預見的是，這種經濟現象將在更多領域中被更廣泛地開發與應用。

　　長尾理論

　　顧名思義，這個理論中有一個“長長的尾巴”。

　　很多企業或者行業都遇到這樣的難題，總有一些產品變得需求不旺或銷量不佳。舉例來說，曾經熱銷的小說或者電影，在掀起的熱潮過去之后，就變成了難以消化的積壓和庫存。“滯銷品”真的沒有出路嗎？美國《連線》雜志編輯克里斯·安德森并不這么認為，他在分析亞馬遜等網站為何成功的文章中指出：只要存儲和流通的渠道足夠大，這些“滯銷品”共同占據的市場份額就可以和那些數量不多的熱賣品所占據的市場份額相匹敵甚至更大。

　　簡單地說，“滯銷品”所產生的利潤就是那根“長尾”。

　　作為一種在2006年登陸中國的營銷理論，“長尾”給很多中國企業帶來了革命性的營銷理念突破。這一理論顛覆了被商界人士視為金科玉律的80/20法則——此前的商業理論認為我們只要抓牢20%的暢銷品市場，就能帶來80%的利潤，但是互聯網等技術的出現，使得生產、流通的成本急劇下降，使得原本被我們忽視的小眾商品也有了出頭之日。

　　同“產消合一”相似的是，“長尾理論”既是已被成功案例(GOOGLE的廣告營銷)所證實的理論，也是正在被更多領域積極探索和實踐的理論。

　　豐田Total TPS

　　2006年是日本經濟復蘇的第五個年頭。一個鮮明的例證是，當美國三大汽車巨頭都被巨額虧損折磨得苦無出頭之日時，豐田卻在年復一年地賺取著越來越豐厚的巨額利潤。很可能，豐田將根據其2006年的優異表現，而取代美國通用成為全球汽車界的“老大”。值得中國企業思考的是，豐田獲取如此豐厚利潤的源泉，恰恰就是被一個“微笑曲線”打入谷底的“制造”。

　　“豐田生產方式”(TOYOTA Production System-TPS)早已席卷歐美，不少中國制造業的精英也把學習豐田作為標桿。但在2006年，一方面豐田的利潤令全世界驚訝，一方面越來越多在中國制造業深陷“刀片”利潤卻苦無良策。于是，就在2006年，《中外管理》雜志幫助眾多中國企業家邁出了“學習豐田”的重要一步——赴豐田實地考察。

　　“豐田生產方式”的核心理念是：在必要的時間，以必要量，來生產必要的產品。在2006年的考察中我們發現：豐田已經將TPS擴展為Total TPS，也就是說從原先生產上從上至下的持續改善，發展到了全員自主的持續改善，全方位的持續改善。

　　而兩次實地考察最重要的收獲是：我們不僅要知道向豐田學什么，還要知道“怎么學”。事實上，這不僅是發生在“向豐田學習”中的問題，對于多數管理理論，中國企業還沒有真正找到一種“因地制宜”的學習和復制的方法。

　　“管理未來”

　　“在一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業中，他是一個真正的具有原創性的思想家”。《經濟學家》雜志曾這樣評價彼得·杜拉克。杜拉克的辭世并未削弱人們對他追捧的熱潮。相反，在2006年，他的理論受到了更多中國企業界精英的推崇，成為壓倒性的思想偶像(參見本刊2006年11期《中外管理》創刊15周年專刊的中國企業領袖訪談調查)。因為人們發現：許多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他諸多預見式的理論，正在被現實一一證實。“管理未來”就是其中之一。

　　全球化愈演愈烈，世界經濟瞬息萬變，知識社會到來，創新成為企業最關注的焦點。這些既是今天企業面臨的環境，也是“管理未來”理論發生的基礎。我們發現：一切如杜拉克所預言的那樣發生了，這也是為什么“管理未來”成為2006年的熱點。

　　在信息型的社會中,知識工作者與服務業從業者將成為主要勞動力。明確的任務與績效評估、不斷的學習反思與主動負擔責任，將成為知識型管理的明顯特征，這也是未來管理者面臨的環境和挑戰。在《中外管理》中，杜拉克提出：“遠眺窗外”，是觀察變化，尋找目標與現實績效間平衡的最好方法。

　　活力管理

　　2005年年底，《中外管理》雜志社做了企業中高層主管的調查，被調查的2500人中，有65%的人將員工缺乏活力列為他們最煩惱的要素。顯然，如何提升員工活力，高效率地完成組織的目標，并實現員工個人的幸福已經成為困擾企業界的管理難題。

　　在本次調查中，另一個達成共識的觀點是：企業文化對員工活力產生著至關重要的影響。當問及那些總是激情飽滿、熱力四射、積極向上的員工，是什么讓他們總能保持工作上的活力時，多數人都是認為是受到企業文化的感召和鼓舞。同時我們發現：這些“活力員工”也成為企業最核心、最具創新力和最不容易流失的成員。他們傾力為實現企業和自我價值而奮斗，卻不為更多的報酬、更高的職位或更知名的公司所動。

　　顯然，那些更能調動員工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。在2006年，“活力管理”已經深深觸動了管理者的神經，他們必須開始考慮如何更好地處理員工“工作-生活的平衡”、如何管理員工情緒和效率的平衡，以及如何達成信任和授權的平衡。

　　企業家的博客式管理

　　“博客”熱潮早在2004年就掀起，到2006年可謂達到一個高潮。很多管理事件、經濟事件也從“博客”中爆發。與此同時，許多企業家、企業高管也紛紛“開博”，建立自己與外界溝通交流的新渠道。

　　與其他公眾人物開設博客不同的是，企業家們賦予了博客更多的意義，比如：傳播企業文化，加深與員工以及客戶的交流，當然他們也希望能借此更豐富自己的公眾想像。雖然有些企業家并不在博客上大談商業和管理，但不可否認的是，他們敲下的每一個字，都影響著他們身后的企業。是的，在2006年，中國企業家通過博客，第一次用自己獨立的聲音表達自己對于經營環境的見解，也是第一次學會用一種常態方式，通過感染社會大眾，從而影響、管理企業內的小眾。

　　但風險也同時存在。“不負責任”的互聯網，很容易歪曲和錯誤地傳播信息，如果不想把自己陷入網絡的爭論，為了表白和辯駁疲于在網絡間奔命的話，就要做好“博客管理”。黃鳴在他的博客上是個斗士，向文波更把博客當槍一樣使，但在公眾能意識到他們至少是“坦誠”的企業家之前，他們還要為各種爭論消耗不小的成本。

　　企業家的自我管理

　　2006年，GOOGLE中國區總裁李開復發表了他寫給年輕人的一本書《做最好的自己》。但其影響絕不僅僅局限于那些尚未或者剛剛步入社會的年輕人。它引發了很多人對價值觀和人生夢想的思考。

　　彼得·杜拉克曾經對企業家們提出5個經典的自我管理提問。和《做最好的自己》相似的是，這些問題讓企業家們重新思考個人對企業的貢獻，自己在企業和社會中的角色，以及如何定位自己的人生目標。從2006年開始，《中外管理》所做的管理人物報道中，都將列出這5個提問。

　　事實上，企業家的自我管理不僅包括價值觀上的審視，也包括：個人健康、時間、情緒、公眾形象等各方面的管理。對于一個企業領軍人物來說，良好的自我管理，不僅能提高個人的效率、貢獻和影響力，也會對企業文化、未來的接班人乃至企業的未來發展產生積極影響。

　　企業社會責任的自覺

　　在中國，“企業的社會責任”絕對是個老生常談，但也絕對是個長期被忽視的話題。在中國企業界“責任”仍被更廣泛地認為是一種負擔。但在2006年，這一情況發生了改變：繼2005年部分企業公布自己的《企業社會責任報告》之后，更多的企業加入到這個行列中來。因為他們發現：越具有社會責任的企業，其績效表現也就越好。

　　企業管理者們終于意識到：企業的社會責任，也能為企業創造利潤。

　　盡管這種利潤很難量化，但一個簡單的邏輯是：更具有社會責任感的公司，就具有更好的公眾形象。相比于社會責任缺失的企業，他們能對公眾產生更多的影響力和號召力，能更大地激發公眾的認同感和信任感，這恐怕是很多公司正在通過其它渠道，花大力氣和大價錢刻意追求的。

　　自1994年起，全球企業社會責任報告就由商業戰略智庫公司(Sustain Ability)、聯合國環境規劃署(UNEP)，以及標準普爾公司(S&P)聯合發布。該報告從企業持續性發展戰略的清晰度、企業對于社會責任的承諾，以及實踐中的透明度等方面，對全球近100家候選企業進行嚴格的評估，最終選出50強企業。這個結果明顯影響著入選公司在股市上的表現。這些都說明企業的社會責任已經不是一個空談的話題，而是關系到企業興衰命運的要素。

　　世界是平的

　　勿庸置疑，“世界是平的”，是2006年度最炙手可熱的管理理念。這個理論對于全球一體化最新的闡述，讓管理者們在瞬間放大了自己的視野。當然，也有人認為這不過是“地球村”理論的延續，是對全球化的另一種描述。但在“地球村”的理論中，我們只知道世界變小了，全球化讓我們生存的環境趨于一體化，而“世界是平的”告訴我們：我們不僅生活在一個更趨同的世界，通過各種網絡和渠道，我們每個人還被聯系在了一起。而且這種聯系，正在深刻影響和改變著我們的生活。

　　2006年11月，《中外管理》召開了以“管理‘平’天下”為主題的年度懇談會。在這次盛會上，企業界、學界和政界要人就“扁平化”對各方的影響展開了深入的探討。企業管理該如何適應這個日趨扁平的世界？扁平的世界中全球化將出現什么樣的特點？中國企業將從中得到哪些機會受到什么樣的挑戰？這些在“管理‘平’天下”中發掘的問題，不僅在2006年，也將在更長遠的未來，引起企業管理者的深刻思考。

　　需求驅動

　　創新已經成為近幾年來長盛不衰的話題。2006年，需求驅動創新被廣泛關注和應用。這里，我們不得不提到基于需求的供應鏈管理創新。

　　由于客戶的需求一直在改變，創新的速度也變得至關緊要。更快的開發流程意味著供應鏈人員必須能夠更加快速地反應，為創新提供足夠的支持。在了解需求之后，供應鏈的管理人員在采購方面能幫助研發提供最合理的原材料供應，而非由研發人員來直接下訂單。這不僅節約了成本，也縮短了研發時間。

　　同時，客戶在供應方面變得越來越苛刻，只要需要，他們就希望在準確的時間和地點收到準確的物品。企業既要保證供應鏈的準確，又要保證它的低成本和高效率。由于基于需求的供應鏈管理在產品上市之前就已經知道目標客戶，就大大減少了訂貨和交貨的時間，這也幫助企業實現了供應鏈的價值最大化。