李紅利

　　如果說需要層次理論是研究所有人的行為動機，在企業管理中偏向于普通員工，那么自我實現理論則主要研究那些基本需求已經得到滿足，追求挖掘潛力、貢獻社會的人，探究他們的行為動機，而這些人在企業中多偏向高層管理人員。

　　大學時期的馬斯洛，曾對兩位教授—本尼迪克特和韋特海默(Max Wertheimer，1880—1943)崇敬之至，他們敬業、忘我、追求發展，馬斯洛感到十分好奇，這兩個人物為什么如此與眾不同。他試圖了解他們的動機，也正是這種好奇心成就了日后的自我實現理論。

　　馬斯洛為了驗證他的想法，開始拋棄行為科學挑選一般對象進行研究的傳統統計方法，而是從研究人類的最優秀者入手。他的研究對象都是從相識的朋友、去世或在世的名人以及大學生中挑選。他研究的第一批年輕人是2000名大學生，但在其中只發現了一個符合條件的人，后來他又在布蘭代斯學院學生中挑出1%最健康的人，他之所以將研究對象限定于少數優秀杰出的人，是因為他認為，如果“我們想知道人能長多高，那么很明顯，應該挑選一些長得最高的人，對他們進行研究。如果想弄清人能跑多快，測量一般人跑步的平均速度是沒有用的，觀察那些奧林匹克金牌獲得者，看看他們能達到什么樣的速度，這就是最好的辦法。如果我們想了解人類精神境界、價值觀念和道德進步等能夠達到怎樣的高度，那么，通過研究那些最具有道德、倫理品質的人或者圣潔的人，便會得到關于這些問題的大部分答案”(馬斯洛：《洞察未來—馬斯洛未發表過的文章》，華夏出版社，2004年版)。顯然，對少數“健康人”的研究，可以更好地了解人類高層次的動機。而這一研究方法已經與精神分析學派和行為主義學派分道揚鑣。

　　馬斯洛把他研究的杰出人物稱為“自我實現”的人。這些人物具有一些共同的特征：具有敏銳的洞察力、致力于他們的工作、任務、責任或職業，具有創造性，內在要求和外在使命相契合，超越了工作和娛樂的分野(即工作就是娛樂)，超越了自我與非我的分離(即自我實現)。關于“自我實現人”的動機，馬斯洛認為普通人的動機主要來自“匱乏性需求”(deficiency needs)，包括生存、安全、愛、尊重的需要，而健康人的動機則來自于“成長性需求”(growth needs，也稱為“超越性需求”，metaneeds)，就是來自于對發展、實現潛力及能力的需要，即自我實現的欲望。通過對“自我實現人”的研究使馬斯洛對人的動機有了更為全面、準確的認識。在馬斯洛眼里，自我實現的人有以下表現：①對現實更深邃的洞察力；②對自我、對他人和自然的接受；③自發性、坦率、自然；④以問題為中心；⑤超然獨立的特性，離群獨處的特性；⑥民主的性格結構；⑦富于哲理的善意的幽默感；⑧對文化適應的抵抗；⑨具有自我實現者的價值觀；⑩具有自我實現者的缺陷。最后一點尤其重要，自我實現的人不是完人，更不是圣人。而是普通人。沒有缺點，恰恰沒有自我實現。

　　自我實現的趨向是人的天賦，但現實中往往僅有很少一部分人能夠達到自我實現。馬斯洛將其歸因于：①自我實現的需要在需要的層級系統中處于最高點，它的產生有賴于其他基本需要的滿足。②文化傳統的抑制。有些社會文化具有一種特殊的傾向。即把人的本能看作是惡的，而自我實現的需求來自本能，所以會被這種文化所壓抑。③缺乏自我實現所需的外部條件。如果外部條件不具備，例如自由、正義、秩序等缺失，自我實現就無從談起。④“約拿情結”的影響。“約拿情結”源于圣經中的一個故事，上帝召喚約拿去尼尼微城傳話，但他卻沒有勇氣接受這一使命，企圖逃避。人的身上總是存在一種有對成長的防御。即“對自身杰出的畏懼”。由于大多數人不能認清自己的命運和天性，失去了成長的勇氣，不敢承擔自己應盡的職責，因而嚴重妨礙了自我實現。

　　馬斯洛的自我實現理論雖然被同行認為是缺乏科學依據而不予認可，但他的理論卻與許多領域關系密切，并在企業管理中得到呼應。他曾預言道：“對于高級基本需要以及更高的自我實現需求，我們已經有了更透徹的了解。在自動化生產的富裕社會中，這些需求將成為更重要的動機……對現代人而言，對金錢的追求已經不再是一種非常重要的動機，現在有許多人不會為了更高的工資而跳槽……”(馬斯洛：《馬斯洛人本哲學》，九州出版社，2003年版)正是在馬斯洛的不斷鼓吹下，企業界開始意識到金錢作為激勵因素是有限的，不得不重新理解并充分重視員工的工作動機。

　　馬斯洛根據自我實現人所具備的特征，提出了激勵自我實現者的三項原則：

　　(1)以“新奇”為誘因。自我實現者的一個特征是追新求異。他們容易對新鮮的事物感興趣，這也意味著這樣的人很容易對單調、固定、一成不變的工作感到厭煩，因而管理者應適時的調整其工作。

　　(2)不時地接受一些鍛煉與挑戰，保持員工的積極性，使他們免于懈怠。因此現在的管理者開始鼓勵員工不斷進修，學習新技術。適當的給予專業人員一些壓力，可以通過企業內部輪換或外部優秀人才的刺激，以此來更好地激勵具有高技術的員工。

　　(3)最好的管理者應該懂得如何促進被管理者的健康。首先滿足被管理者的匱乏性需求，但這還遠遠不夠，充其量只能達到“亞健康”，真正的健康，要靠成長性需求來實現，所以，需要提供高層次需求的實現途徑，最終達到對真、善、美的追求。

　　馬斯洛關于自我實現人的研究，對管理學界有著巨大的吸引力。人們通常認為，這一研究為人的發展指明了方向，提供了路徑，如果用這一理論指引人們發展，不但對于個人而且對于社會也具有積極的意義。在一個組織中多數的人都追求自我實現，并且這個組織具有良好的系統，那么這個組織就會朝向健康、前進的方向發展。同時這一理論也有利于管理者更好地了解和激勵高層次的管理者。表面上看來，鼓勵人盡可能的發揮潛能似乎與管理的宗旨是一致的。然而，對“自我實現”進行較為深入的分析，就會發現其實這一理論在管理學中的運用尚有相應的沖突需要正視。

　　“自我實現”的實現途徑是人在內心的驅使下，通過自身尋找出路。這時，自我意識的作用逐漸突顯，同外在需求或者外在壓力逐漸分離(自我意識是人對內心的反映，而外在需求是要求人對客觀環境做出反映)。而事實上，迄今我們所說的管理，其本質是一種外在的要求。管理基于某一特定目標來行使職能，以有效獲得、分配和利用自然資源及人類勞動。這種外在的圍繞著某一目的的壓力與“自我實現”中強調自我意識的狀態是存在著抵觸成分的。作為一種管理職能，保證組織計劃與實際活動相適應的控制職能，它的強制手段更是與“自我實現”的精髓格格不入。說到底，我們所說的管理，始終是一種“他治”模式(管理者與被管理者的區分就是明證)，而自我實現必須是“自治”模式。“他治”和“自治”，在目前尚難以完全融合。發現這樣難以逾越的矛盾后，我們難免會陷入這樣的疑惑：究竟該鼓勵人的自我實現，還是該滿足管理的需要？我們之前為了實現管理目標，所進行的種種激勵手段究竟是否有用，究竟有多大作用？

　　現實或許根本不給我們猶豫、疑惑的機會。在一個組織中，為了實現組織目標，我們嚴格按照計劃安排各項工作，按照各種標準衡量、考核組織人員的工作成效。根據工作的完成情況，我們給予一定的獎勵或者懲罰。在這個過程中，為了保證組織高效運轉，我們采取一定的物質的或精神的激勵手段刺激組織人員。這是我們慣常應用在組織管理過程中的方法。組織目標實現的過程中，通過我們的激勵手段，滿足了組織人員的生存、安全、情感、自尊等等需要。按照馬斯洛的理論，這時的組織成員很可能將轉而尋求“自我實現”的需要。可以說，組織人員“自我實現”的需求是伴隨在組織發展的過程中的，我們無法遏止組織人員的這種需求。可是自我意識同組織目標必然會產生某種背離，一旦組織人員開始尋求自我實現，這種沖突就會顯現出來。

　　人類“自我實現”的需求無法遏止，然而為了滿足這種需求棄組織目標于不顧，這樣的組織也不會被稱之為組織。“自我實現”與管理活動存在著巨大的矛盾沖突，要調和緩解它們的沖突，或許只有寄希望于管理方法的轉型。而究竟如何將“自我實現”與管理活動協調起來，探索的道路還在繼續。或許偉大的心理學家馬斯洛也沒有想到，他提出的自我實現理論給管理學領域留下了如此的一個難題。

　　正因為如此，對馬斯洛的理論，也有否定的聲音。很多學者認為，馬斯洛的自我實現理論太過理想化，充滿了烏托邦式的色彩。但是，反過來的質疑就是：如果所有的理論都對未來喪失了希望，對人性沒有更高的期待，那么這種理論所引導的社會又將去向何方呢？或許馬斯洛的理論是烏托邦的，但它卻表達了人類對理想和美好的追求。說不定，馬斯洛的理論，將會成為突破現有管理學范式結構的一個引線。我們不妨對此寄予憧憬和期望。