150個密碼，150種決定未來成敗的新視野

　　文/周建華

　　150個密碼，帶來150種不同的管理視野。我們推出150個密碼，是為了幫助中國企業解決當前面臨的管理難題，幫助他們理解和把握最新最實用的管理理念、商業模式、新技術、新工具，幫助他們把握住新興的行業商機。

　　那么，在那些基業常青的職業經理人身上，我們應該學習什么？我們如何抓住新技術機遇實施趕超戰略？如何學習和借鑒標桿典范的經驗？

　　“CEO不倒翁”的特質

　　前些年，大家普遍對中國職業經理的道德水準產生懷疑，包括柳傳志在內，都認為中國還沒形成職業經理階層。在遴選和評價正在影響中國管理的10大經理人和10位管理女性的過程中，我們研究了中國最成功的近百位職業經理人。在調研中，我們也欣喜地看到，像美的總裁方洪波、盛大總裁唐峻這樣的新職業經理人典范的出現，是對傳統悲觀論的顛覆。這些新職業經理人職業道德良好，靠業績說話，學習能力超強，能成功地在外企、國企和民企的不同文化中生存。他們讓我們看到了形成一個強大職業經理階層群體的未來希望。

　　同時，我們發現，那些基業長青的CEO們，能統領風騷十數年，成為“CEO不倒翁”，是因為他們具有一些值得借鑒的領導特質：

　　1. 他們步步領先，源自“三分把握就出手”的膽量。萬科董事長王石具有持續的戰略創新能力，并非他天生就具有遠見，而是他有五成勝算時，就敢先人一步，他的觀點是“等你有100%的把握時，機會就不屬于你了。”招商銀行行長馬蔚華，在大家都懷疑信用卡靠客戶透支的利息賺錢能否行得通時，就出手大力發展，結果占有了中國信用卡市場三分之一的天下。當然，敢果斷出手，并非魯莽冒險，前提是他們有能力承擔起“失手”的后果。

　　2. 他們永續創新，源自“做別人做不到的事” 之理念。 IBM大中華區董事長周偉做了12年多的“外企CEO不倒翁”，就是因為他“總想辦法去做別人做不到的事情”，這樣他的成功機會就會比和別人做一樣的事情來得快。馬蔚華的實踐是，“每天想的不是別人已經做成的事，而是想別人沒有做甚至沒有想的事，每天想未來最有前途的事。” 格力總裁董明珠之所以能不被國美等大賣場榨干利潤，也是因為她做了自建渠道這件別人不敢做的事。

　　3. 他們持續發展，源自他們率先全球化用人和整合資源。 洋巨頭IBM到中國缺本土人才，周偉給20%的員工配了師傅，9年培養出500個經理，這就是IBM在中國穩健經營的核心原因。招商銀行面臨外資銀行壓力，馬蔚華就全球引進有外資大銀行經驗的人才，哪怕薪酬出價略高點也在所不惜。楊元慶駕馭洋CEO，謝企華全球爭奪

　　趕超型戰略3大關鍵

　　WTO帶來的中國市場國際化，中國企業國際化，給中國企業實施趕超戰略，提出更嚴峻挑戰。通過對技術、管理、商業模式、新興行業等的調研，我們發現，中國企業實施趕超型戰略必須把握3大關鍵：

　　1. 把握技術變革帶來的產業洗牌和新市場機遇。從正在影響中國管理的10大商業模式可以看出，阿里巴巴、淘寶勝過環球資源和Ebay易趣，分眾模式打敗外國戶外巨頭，

　　2. 不要死磕跨國巨頭強項。為了幫助中國企業把握住新技術變革的機遇，我們也調研和推薦了5大新興行業，我們建議那些實力不強的本土企業，不要正面去攻擊跨國巨頭，比如汽車行業，中小本土企業，包括為微利所困的家電企業，完全可以在新興的車載電子行業下功夫，并取得優勢。

　　3. 以產品的高性價比打敗外國巨頭。憑借中國知識工人的低成本優勢取勝，這就是華為模式。當然，中國企業要趕超，除了低價外，也應該在產品差異化方面尋求突破。三星借設計趕超并稱霸消費電子市場，豐田汽車靠節能打敗美國汽車，都是因為他們抓住了歐美企業的弱項。

　　不要照搬標桿

　　本次調研，我們也從數百個影響中國企業管理的標桿典范中，尋找出了一些當前對中國企業管理最實用的商業模式、管理理念、管理創新、新技術，以及一些經典外資企業經營管理模式，等等。

　　調研發現，中國企業在應用新理念、新工具、新技術時，存在的問題是：

　　1. 新理念不少，但落實很難。

　　2. 新技術不少，但找到切實可行的商業模式很難。

　　3. 新管理工具很多，切實幫助企業提高了效率的很少。

　　為什么出現這些問題？是因為中國企業賴于成長的環境，跟先進理念、工具、技術所要求的理想環境有很大的差距。

　　很多本土企業都希望學習外資企業先進經營管理模式，但往往學不來。通過研究10大外資企業的成功規律，不難發現，他們都有自己與眾不同的獨門功夫，并且這些功夫不是別的企業所能輕易學會。比如，GE多元化模式，德隆就學歪了。事實上，多元化成功的關鍵，還是李嘉誠一語道破，長江實業自己進入多個領域，都沒有失敗，關鍵是李嘉誠有一個能帶來豐厚利潤的主業，即使新業務失敗天塌下來，主業也能撐住。GE的多元化成功，數一數

　　正因為自身基因不一樣，環境和文化不一樣，我們不主張企業照搬我們推薦的管理典范的經驗，而是結合自身具體條件來借鑒，正如聯想把直銷的優勢和分銷的優勢結合，以“交易型+關系型”混合模式反擊戴爾取得成功，而當年康柏簡單學戴爾直銷模式沒學到，自己優勢又丟了，落下了被惠普收購的命運。