摘要：

　　國際管理咨詢公司麥肯錫的董事總經理伊安•戴維斯(Ian Davis)認為，由于政府和社會對于商業和各個行業的影響力與日俱增，股東價值的重要性正變得越來越小。在一次沃頓領導力講座上，戴維斯提出，包括監管和可持續發展在內的新出現的社會壓力，正在日益成為當代首席執行官關注的焦點，成為與公司成長、全球化和技術等問題一樣需要他們從長遠角度去思考的問題。

　　正文：

　　全球管理咨詢公司麥肯錫的董事總經理伊安•戴維斯(Ian Davis)認為，由于政府和社會對于商業和各個行業的影響力與日俱增，股東價值(shareholder value)的重要性正變得越來越小。

　　在一次沃頓領導力講座上，戴維斯提出，包括監管和可持續發展在內的新出現的社會壓力，正在日益成為當代首席執行官關注的焦點，成為與公司成長、全球化和技術等問題一樣需要他們從長遠角度去思考的問題。

　　戴維斯說，在世界上的許多地方，政府、勞動力和其它社會力量對于商業的影響力，要比在美國或其它西方自由市場國家的影響力大。例如在中國，往往政府本身就是所有者。“如果你在中國談論股東價值，是沒人理會你的。”戴維斯說，“股東價值最大化正面臨淪為雞肋的境地。”

　　戴維斯預言，大型跨國公司將進一步發展壯大，由于它們的規模非常大，它們將越來越多地遭遇政治沖突和社會沖突。在歐洲，人們對成功的企業總是抱有猜疑，戴維斯擔心，這種猜疑如今在美國也正變得越來越普遍。“大公司必須直截了當地告訴人們，它的社會職責是什么。它們永遠都不會簡單地以一句‘我們要讓股東價值最大化’來搪塞。”

　　他還說，監管者會對持后一種態度的公司加以打擊。企業必須主動地闡述自己，必須從道德的角度向監管者、員工和社區解釋它們的行為，而不能僅僅以一家營利企業的姿態出現。鑒于私有企業的業務也越做越大，這些公司也需要對監管者和社會透露更多的信息。“你不能在花200億美元收購一家公司之后對人們說：‘我們這么做是保密的。我們是在為股東的利益著想。’”

　　戴維斯認為，所有有關股東價值的討論都應該放在一個時間框架下進行，否則這種討論就是沒有意義的。公司采取的舉措，是不是為了提高從現在起的20多年時間里的股東價值？“對于這一點，亞洲人理解得很好。所有的計劃都是以20年為時間范圍的。”他補充說，“對我來說股東價值是一個懶人們使用的概念。”他甚至不喜歡這個術語，他認為“經濟利益”是一個更好的表述方式。

　　“別把事情搞砸”

　　戴維斯出生于英國，就讀過牛津大學哲學系，曾在一家紙業公司工作，25年前加入麥肯錫。2003年，他被選為董事總經理。戴維斯指出，他(以及麥肯錫一半左右的員工)都沒有MBA學位。

　　盡管他所在的公司位于倫敦，戴維斯會到很多地方出差。他常常去亞洲，經常地與幾家世界最大跨國公司的首席執行官接觸。戴維斯進一步表示，除了來自政府和社會的壓力越來越大，首席執行官所要考慮的未來2-3年的事情還有許多。他說，除非遇到難以預見的全球危機，否則在數年內，這些問題將一直耗費首席執行官們的大部分精力。

　　首先的一個問題就是企業的成長。顯然成長并不是新出現的問題，但企業仍須在成長的壓力與成長策略中蘊含的風險之間找到平衡點。“真正難以把握的是風險。”他說。風險有很多種形式：業務風險、金融風險以及政府風險——例如世通和安然丑聞之后頒布的新監管和審查政策。

　　“薩班斯-奧克斯利法案對人們的心理上造成的影響不容小覷。”戴維斯表示。這項法案規定，管理人員個人對于企業犯下的錯誤負有責任，這導致美國和歐洲的公司管理層產生了越來越濃厚的反冒險情緒。“首席執行官面臨著巨大的成長壓力，而董事會的態度則是：‘你不管做什么，都不要把事情搞砸，至少不要在我眼皮底下搞砸。’”管理層需要對風險有更深刻的理解，也必須掌握新的框架來衡量風險對成長造成的影響。戴維斯補充到：“在對風險全景的理解上，學術界、咨詢師和客戶都沒有足夠的重視。”

　　第二個重要的話題是全球化。戴維斯提出，全球化也不是首席執行官面臨的新問題，但是這個問題正在以意想不到的方式發生著演變。他說：“我準備談談全球化帶來的一系列結果中，排在第二和第三位的后果。”當10-15年前全球化開始萌芽的時候，企業的管理人員在開拓國際市場時只需考慮簡單的出口問題。現在，企業則需要更加全方位地融入外國社會，這帶來了新的挑戰，特別是在人力管理上。

　　“要獲得在市場上競爭的資格，企業就必須深入市場。這對企業來說是很大的挑戰。”戴維斯說。他講述了硅谷的一名首席執行官在聘用新的財務主管時遇到的兩難境地。他可以以75萬美元的薪水從公司總部提拔一人擔當此職，也可以把這個職務交給印度的一名員工，后者實際上更符合職位的要求，薪水也只有2.5萬美元。

　　法律問題是全球化帶來的另一個未曾料到的結果。比如，戴維斯指出，歐美的管理人員經常抱怨中國不尊重

　　技術是戴維斯談到的第三個主要話題。這也不是一個新問題，但隨著技術越來越深入商業機構內部，技術的影響力也正在變得越來越大。他說，互聯網可能是改變企業員工規模的最重要的一項技術。技術的范疇很廣。你不必成為一名技術專家，但你需要理解技術，理解它在提升企業效率上所發揮的作用。

　　管理人員頭腦中還需考慮的第四個議題就是企業的能力。人才只是能力的一個方面。他認為，“如果你擁有的人才沒有經過培訓，或者不適應手中的任務，”那么人才的作用將無法體現出來。能力有多種形式：情感上的、心理上的以及智力上的。甚至有時候，體力也會成為商業中的重要技能。“智力可能是主要因素，但是人的能力——比如在重壓之下情緒是否穩定，在某些情況下也是至關重要的。”

　　據戴維斯說，在大多數公司中，幾乎有近70%的時間里，人才的調配都是錯誤的。通常，如果員工能力和他/她所承擔的任務之間存在不匹配，在首席執行官的角度上是很容易察覺的。一名首席執行官曾告訴戴維斯，從戰略角度講，他的主要工作就是把經理人安排到與他們的能力相適應的工作上。

　　有人問戴維斯，企業應該如何在個人能力匹配與特定的任務之間掌握平衡，以及如何培養、拓展員工的能力，以便他們隨時應對新的、可能超出自身能力的挑戰。戴維斯回答說，這是可能的，前提是高層能夠對他們所需要的人才有一個清醒的戰略上的認識，并且要意識到那些人可能最終能承擔高級領導職責。之后，高層應該在這些員工身上投入更多精力、委以重任，并寬容他們犯的錯誤。

　　他說，現在的商業環境對失敗的寬容程度非常低，即便是一些有助于領導人在將來避免巨大災難的小錯誤。“我們現在的大環境就是，‘如果你失敗，你就走人’。”他認為，大多數人從失敗中學習到的東西要多于從成功中學到的。首席執行官經常因為犯了一個錯誤就遭到解雇，失去了變得更強、更睿智的機會。“這是個悲劇，”戴維斯表示，“我的經驗告訴我，如果你能把具有很強能力、很高積極性的人放到合適的位置，那么大部分問題都能得到解決。”

　　“基礎性的問題”

　　那么，以上這些方面的問題又是怎樣對領導力產生作用的呢？

　　戴維斯說，有一個詞語能夠概括領導所需的能力：外交力。他提出，在商業上，外交力的定義是“通過個人魅力和道德品質，對事件產生影響的能力”。“我認為，商業機構、非政府組織和公共領域的領導人都需要學習有效的外交技巧，以此來向外界闡述他們正在做的事以及這么做的理由。”

　　他對企業社會責任(corporate social responsibility，簡稱CSR)的概念嗤之以鼻。“我不喜歡在‘社會責任’之前放上‘企業’這個詞。”他強調，個人、媒體、非政府組織和政府應該共同承擔社會責任。“當然企業也應當有社會責任感，但是其他許多人也都應該有這種責任。”他說，“為什么企業就該成為社會責任的主要承擔者呢？”

　　戴維斯認為，如果企業的施舍和贈予行為是經過股東批準的，那沒有問題；但是如果沒有得到批準，那么管理層的這一做法就是在揮霍別人的錢。而私人公司的所有者則可以隨意捐出自己想捐的金額。“如果谷歌公司愿意捐贈，那就再好不過了。”

　　戴維斯在演講中重點提到的是比首席執行官通常關心的事務更高一個層次的問題，后者包括成本、組織結構、客戶關系和戰略思想等。“這些事情是很重要，但它們只是“基礎性的問題”。它們是起點，你應該把它們解決好。”他還說，就算是那些把這些基礎性問題都解決好，企業也不一定會發展繁榮。要在未來取得成功，企業必須建立戰略，充分考慮由社會和政府帶來的更深遠的問題。

　　戴維斯稱，商業社會的新要求同樣正在改變咨詢行業。像麥肯錫這樣的公司已經不能僅靠分析解決方案就能滿足客戶的需求了。它們的客戶現在也擁有大批MBA以及前咨詢師，他們在公司內部就能把大部分咨詢公司的工作完成。

　　然而，戴維斯認為，企業仍然需要咨詢師來提供獨立、客觀的分析。成功的咨詢師必須繼續提供特定領域的專業意見，但是這些意見需要與企業的實際情況更緊密地聯系起來。最后他說，為了與客戶打交道，咨詢師還應培養給別人“上課”的能力。

　　他補充說，咨詢行業的未來仍然是穩定的。如果把大臣、學者和律師這類人也算在內的話，這一行業已經出現了幾個世紀。“我認為，人類的內心有一種希望獲取建議的需求。”戴維斯說，“比如，如果我有個人問題，我會找個朋友商量。”

　　而作為一名咨詢師，當客戶公司遇到問題時就會向他尋求建議。“別人的問題總比自己的容易解決。”他說。

     本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬沃頓知識在線中文版授權刊登