集團(tuán)公司的管控面臨轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　作者 白萬綱

　　中國企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大和更激烈的競爭環(huán)境，使集團(tuán)公司的管控問題愈發(fā)突出

　　曾經(jīng)被譽(yù)為“中華珠寶第一股”的西安達(dá)爾曼集團(tuán)，先后涉足精細(xì)化工、新型材料、度假旅游等行業(yè)，在10年輝煌之后業(yè)績一路下滑，股價(jià)跌破凈產(chǎn)值。往日龐大的德隆帝國，銀行略為收緊銀根就轟然倒塌，到了破產(chǎn)的地步。中航油集團(tuán)新加坡公司總裁拿公司資產(chǎn)豪賭，一夜之間巨虧5.5億美元，使公司瀕臨破產(chǎn)。中國銀行的一個(gè)下屬支行居然能“丟失”上10億元巨款。這些案例看似毫無關(guān)聯(lián)，但它們可以引申出一個(gè)共同的問題——集團(tuán)公司的管控出了故障。

　　現(xiàn)在，中國企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大和更激烈的競爭環(huán)境，使集團(tuán)公司的管控問題愈發(fā)突出。如何處理母子公司的關(guān)系？如何加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的有效管控？以及如何使集團(tuán)公司各部門、各下屬企業(yè)之間能相互協(xié)調(diào)有效運(yùn)行？這些都成為集團(tuán)公司繞不過去、急需解決的重要問題。

　　管控體系改革到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　自上世紀(jì)80年代中期以來，隨著我國改革開放的不斷深入，中國的集團(tuán)公司發(fā)生了巨大的變化，可以說已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的轉(zhuǎn)折時(shí)期。其中一個(gè)顯著的標(biāo)志就是集團(tuán)公司的數(shù)量增多和規(guī)模擴(kuò)大。2003年，中國大型集團(tuán)公司達(dá)2692家，比上年增加65家；共有成員企業(yè)(包括母公司和子公司)28372家，平均每家企業(yè)擁有成員企業(yè)10.5家(編者注：數(shù)據(jù)來源于《中國企業(yè)發(fā)展報(bào)告，2004》)。

　　根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)和中國企業(yè)家協(xié)會(huì)舉辦的《中國企業(yè)500強(qiáng)》2004年評(píng)比，中國500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模從2002年的520億增長到2004年的564億。2004年中國500強(qiáng)企業(yè)的營業(yè)收入總額達(dá)89900億元，占到當(dāng)年我國GDP(11.67萬億元)的77%(見圖1)。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大必然加大了企業(yè)集團(tuán)的管控難度，迫使企業(yè)尋找更加有效的管理模式和方法。

　　中國集團(tuán)公司進(jìn)入新的轉(zhuǎn)折時(shí)期的第二個(gè)顯著標(biāo)志，就是國際競爭力的提高。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和核心競爭力的提高，許多集團(tuán)正在進(jìn)行新的經(jīng)營戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)調(diào)整，并逐步走出國門，參與國際競爭。2004年進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國集團(tuán)公司已經(jīng)達(dá)到18家，比2003年多了7家。其中在中國500強(qiáng)企業(yè)中排名第一的國家電網(wǎng)公司名列世界500強(qiáng)的第46位。(編者注：數(shù)據(jù)來源于《中國企業(yè)發(fā)展報(bào)告，2004》)。還有許多企業(yè)雖然還沒有達(dá)到世界500強(qiáng)的規(guī)模，但在海外市場(chǎng)上的品牌知名度卻越來越高，如海爾、TCL、華為、聯(lián)想等等。2003年底，僅全國2692家企業(yè)集團(tuán)的海外投資額就達(dá)到174億元。

　　第三個(gè)標(biāo)志就是內(nèi)部關(guān)系的變化。許多集團(tuán)公司建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，初步形成了母子公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，其內(nèi)部成員企業(yè)之間的關(guān)系多半已從過去的行政關(guān)系轉(zhuǎn)化為產(chǎn)權(quán)關(guān)系。同時(shí)，許多集團(tuán)公司還通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化在不同程度上對(duì)資源進(jìn)行了有效的整合，相當(dāng)一批集團(tuán)已進(jìn)入了資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了部分上市或整體上市。

　　第四個(gè)標(biāo)志就是由市場(chǎng)和業(yè)務(wù)模式的變化而帶來的組織架構(gòu)的新變化。改革開放初期，處在供不應(yīng)求狀態(tài)下的市場(chǎng)是賣方的市場(chǎng)，企業(yè)關(guān)注的是如何取得技術(shù)和擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模，以便盡可能快地占領(lǐng)市場(chǎng)。這時(shí)通常被企業(yè)使用的是直線職能制的組織架構(gòu)。而單一市場(chǎng)競爭的加劇和其它市場(chǎng)機(jī)會(huì)的增加，誘使許多企業(yè)不同程度地走上了多元化發(fā)展的道路。有些企業(yè)沿著本產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行擴(kuò)展，如寶鋼集團(tuán)、中石油、中石化、華能、神華等；有些則圍繞著與核心技術(shù)相關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展，如東風(fēng)汽車、TCL、創(chuàng)維等等；有些則是專事“資金運(yùn)作”，什么賺錢就做什么，不太考慮行業(yè)的相關(guān)性，典型的如德隆、紅塔、三九等集團(tuán)。而不論這些集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)模式如何發(fā)展，原有廣泛運(yùn)用的直線職能制組織架構(gòu)都不再適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的需要。因此，事業(yè)部制、矩陣制以及混合制的組織架構(gòu)都逐步凸現(xiàn)。再加上市場(chǎng)資本的參與、上市子公司的出現(xiàn)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的多元化，使得集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)變化更加復(fù)雜，也使集團(tuán)公司的管控水平得以提高。

　　管控難題

　　但是，中國集團(tuán)公司的弱點(diǎn)仍十分明顯的。一是集團(tuán)公司的規(guī)模雖然在增長，但無論是利潤收入、人均營業(yè)收入、人均利潤額和軟件資產(chǎn)都未能超出世界500強(qiáng)企業(yè)相應(yīng)水平的17%。如從資產(chǎn)規(guī)模來看，差距更大。2004年我國500強(qiáng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模只相當(dāng)世界500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的5.6%。(編者注：數(shù)據(jù)來源于《中國企業(yè)發(fā)展報(bào)告，2004》)�？梢�，與國際企業(yè)相比，我國大企業(yè)的盈利能力和生產(chǎn)效率還存在很大差距。同時(shí)也表明，在管控能力上還有很大的提升空間。見圖2。

　　二是我國集團(tuán)公司在管理體制和運(yùn)行機(jī)制方面還有許多遺留的老問題。我國的集團(tuán)公司有一批是通過優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)的收購兼并形成的，體制和機(jī)制問題比較少，競爭力較強(qiáng)。但也有相當(dāng)一批集團(tuán)公司是由行政性公司通過行政劃撥辦法形成的。還有的是在多家企業(yè)聯(lián)合之后，再組建母公司，即所謂的“先有兒子后有老子”的集團(tuán)公司。而這種行政手段組建的集團(tuán)公司在體制和機(jī)制方面都還存在許多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不相適應(yīng)的地方，如不加快改革，就會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)的發(fā)展。

　　三是集團(tuán)公司的管控機(jī)制方面還缺乏創(chuàng)新。不僅反映在產(chǎn)出效益與資產(chǎn)規(guī)模之間不相匹配，缺乏國際競爭力，而且反映在集團(tuán)公司的內(nèi)部管理上，如機(jī)構(gòu)龐大、組織層級(jí)多、職責(zé)分工不清、管理效率不高、冗員多、風(fēng)險(xiǎn)控制差，等等。

　　市場(chǎng)競爭的不斷加劇和集團(tuán)公司內(nèi)部存在的上述種種問題，都迫使我國的集團(tuán)公司不斷尋找一條由粗放的、外延式擴(kuò)張向集約的、內(nèi)涵式發(fā)展的道路，以實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的發(fā)展。但是，在以往的改革中，集團(tuán)公司的體制改革往往會(huì)陷入“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂又管”的怪圈而難以自拔，陷入疏于管控而面臨的種種危機(jī)和困境。因此，在當(dāng)前新的發(fā)展階段，只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新，集團(tuán)公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

　　作者為華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事