劉文瑞 茍歡迎

　　按照福萊特的思想，管理的實質是心理上和利益上的融合統一，組織的實質是情景支配下的互動體系，所以，組織與管理中的領導活動也要隨之產生全新的變化。在福萊特的理論中，領導不再是對他人的統治和支配，而是領導者與被領導者的相互影響。她認為：“人們在團體中尋求歸屬，在聯合中尋求安慰，在隸屬中尋求實現。”所以，管理的本質是尋求合作。“權威是一個自我發展的過程，所以就不應該把人們分隔開來并將他們分成兩個階級——發出命令的階級和服從命令的階級。”由此出發，福萊特對領導問題做出了與眾不同的闡釋。

　　開明的領導者

　　福萊特強調，經理人員應當具備領導能力，但這種領導能力不是頤指氣使，不是發號施令，而是實現組織的協作，確定共同的目標，進而鼓勵和引導人們對情景做出積極反應的能力。經理作為一種社會職業，需要具備一定的素質。福萊特說：“人們必須像對待其他任何一種職業那樣來嚴肅地對待這種職業。他們必須認識到，正如所有的專門人士一樣，他們承擔著重大的責任，他們在一個巨大的社會的眾多職能中承擔著一種創造性的職能，一種我認為只有經過訓練并有紀律的人才能在將來成功地承擔的職能。”(《動態管理：福萊特論文集》)

　　首先，領導的最重要的素質就是控制整個局勢的能力。“領導并不僅僅是對人的領導，而且還是整體環境的領導。領導者是一個可以總結集體經驗的人，他們懂得如何組織一個企業的全部力量，并且使之服務于一個共同的目標。”這一點，正是她的互動反應哲學在經營管理實踐中的邏輯推演，并為后來的研究者強調管理的系統性和整體性奠定了基礎。

　　其次，領導者要有預測能力。因為“我們所要面對的是一個時刻處于變化的環境之中，所以決策必須對發展做出預期。決策僅僅適用于當前環境的，一般都是二流人物的標志，領導者的任務正是對由眼前到未來的過渡做出卓越超凡的理解”。福萊特還說：“我們往往擁有我們自己創造的環境——對于企業成功的意義，沒有哪句話比這句話更加富于創造性了。這就是領導者的任務如此艱巨的原因，就是偉大的領導者需要偉大素質的原因——最精確、最敏銳的領悟力、想象力和洞察力，同時還有勇氣和忠誠。”這一點，對管理的動態性進行了說明。

　　再次，領導者應當有冒險精神。對于什么是冒險，福萊特有自己的經驗性界定：“冒險精神并不一定意味著賭徒的稟性。它應當是開拓新道路的開路先鋒的精神。”這一點，又使領導與創新緊密結合起來。

　　最后也是福萊特最看重的，領導者應該善于培養下屬。由于在福萊特的理論中非常強調領導與部下的協調，所以她認為，領導不是讓部下服從，而是讓自己和部下都服從于共同目標。這樣才能建立共同的情感，形成彼此積極理解對方的同情。她說：“最好的領導者努力培訓他們的下屬，使下屬成為領導者，而一個二流的管理者則往往試圖將自己的領導強加給別人，因為他害怕這將威脅到他自己的領導。第一流的領導者則努力培養自己的下屬的領導能力。他不需要對自己俯首帖耳之輩、對自己無條件服從之人。今天，最能干的人有著更大的目標，他們想要做領導者的領導者。”這一點，涉及到對領導活動本質的認定。人們常說“關鍵在領導”，而福萊特則抓住了“領導的關鍵”。

　　不可或缺的“交叉”機制

　　領導與組織緊密相關。福萊特的把組織看成是“集體工作網”，并積極提倡組織內部的橫向合作模式。她曾經說過：“橫向合作與縱向合作在今天的許多工廠里都存在著。我認為，企業管理中最重要的趨勢是各個不同部門之間的交叉作用的體制。”為了實現這種橫向交叉，福萊特用“交叉作用的委員會”和“平行的諸葛亮會”1來描繪“水平式的職權”。這種組織設計，不但標志著領導方式的變化，而且預示著組織變革的方向。現在已經有越來越多的管理者認識到組織扁平化的意義，并在改變著他們的領導方式。原來那種對垂直發布命令的青睞和依賴，對權力等級鏈的維護和強調，現在則越來越多地轉向通用公司的韋爾奇所倡導的那種水平狀“無邊界組織”(boundaryless organization)，轉向領導和部屬的互動。矩陣組織和團隊組織，在一定意義上實現了福萊特的部分理想。管理領域時髦的環形組織、橢圓組織、網絡狀組織，以及方興未艾的學習型組織等等，都驗證了福萊特的預見。

　　從管理學誕生以來，直線指揮和參謀咨詢的關系就一直是一個論證不斷的話題。福萊特對這一問題，也從交叉機制角度進行了闡釋，以尋求經理與專家的合作。一方面，福萊特認為，對于專家在制定決策過程中所扮演的角色應當給予充分的肯定。但是另一方面，她并不過分夸大專家的作用，反對專家憑借技術優勢控制直線領導。盡管直線領導對于專家意見應盡可能地予以高度重視，但同時她也指出：“沒有哪個管理人員由于有了專家而放棄思考，專家的意見不應當不經思考而自動地形成決定。”在直線和參謀的關系上，福萊特依然試圖通過“融合統一”的方法協調二者，把專家的專門知識與經理人員的管理知識結合起來。

　　控制、協調和服務

　　福萊特對控制提出一種新的解讀：①控制越來越多地意味著對生產要素的控制，而不是對人的控制。也就是說，控制不能束縛人的自主性和創造力；②控制是集體控制，即調整上級和下級之間的相互關系，而不是一個由上級單方實施的控制。也就是說，控制來源于情景，每一種情景都能產生它自己的控制，因為正是情景的事實以及情景中許多團體的交織決定著相應的行為。絕大多數情景都過于復雜了，以至不能由最高層集中控制而有效地發揮作用。所以，必須在組織中的許多“點”上形成“控制集合”或“相互關聯”。這種交織和相互關聯是以協調為基礎的。

　　在福萊特看來，協調就是：①一個環境中所有的因素之間的相互聯系；②通過相關責任人之間的直接接觸進行協調；③在初期就應當開始協調；④協調是一個連續不斷的過程。這四點共同構成了組織的原則，并包含著這樣一個結論：協調和控制是重合的，協調的目的就是保證有控制地實現目標。協調是為了達到統一，而統一就是控制。

　　在談到協調是“一個環境中所有的因素之間的相互聯系”時，福萊特糾正了一個人們長期以來的認識誤區——為了集體的利益，個人要無私地放棄自己的個性和利益。這一點是理解福萊特管理思想的一把鑰匙。福萊特曾經明確指出：“為了集體的利益，個人要無私地放棄自己的個性和利益的謬論，是我所知道的最普遍、最有隱患的謬論之一。”她解釋說：在國際事務中，不應當使自己的國家喪失民族性，而正是這種民族性，才使國家具有了國際性。企業也是這樣，部門主管不應當放棄自己部門應有的權利，而應當使自己的部門與整個企業統一化、整體化。融合統一不是一種沒有個體支撐的想象中的“集體”，而是許許多多具體政策之間的相互作用。我們在談論個體的人、某個部門時，都不應該使用“犧牲”這個字眼，而應當使用“貢獻”這一詞匯。融合統一不以犧牲個體為代價，恰恰相反，它以個體作用為前提。從這一觀點中，我們可以清楚地看到，福萊特的團體原則正是基于對個性、自我利益的深切認同，由此，以人類社會的聯系和互動為前提，在集體的環境下達到人性的全面釋放，實現人的全面發展。

　　正是以上這種基于“合作”的哲學理念，福萊特對“服務”的傳統含義提出了挑戰，創造性地提出了“相互服務”的概念。她反對那種把企業看作單純“營利組織”的觀念，堅持認為企業有著更廣泛的社會責任，而不僅僅是只有經濟責任。她認為社會責任和經濟責任是統一的。“企業事實上并且也應當被視為一個真正的社會服務部門”。她用典型的坦率表達了自己的見解：“以前有這么一種觀念，認為在白天，一個人為自己掙錢，這是一個自私的職業；而在晚上，他通過參加學校委員會或者某種與公益有關的會議，為社區提供自己的服務。或者，他可能在企業中度過他生命的早期和中期，努力掙錢，再在以后的日子里，通過把他的金錢用于對社區有益的方面，來為社區服務——但愿他能夠活著看到那個階段的到來。我指現在擁有的比這個健康得多的觀點是：我們為利益而工作，為服務而工作，為我們自己的發展而工作，為對創造事物的熱愛而工作……我們的工作本身，就是我們對社會的最偉大的服務。”福萊特的這番關于“相互服務”的概念的詮釋，表達了她的管理思想的核心理念，即“企業與社會是的統一的”。正是在這種統一中，她把企業管理與政治哲學融匯到了一起。