不要認為體驗經濟只是一種“花架子”，單純模仿一些表面的東西并不起作用，最終起決定作用的往往是你看不到的東西

　　□ 本刊記者 楊云龍

　　在中國，提起捷藍航空或許很多人都不知道，但是這個1999年初才成立的的小航空公司卻能夠打敗大名鼎鼎的美國西南航空公司。特別是在發生“9·11”恐怖襲擊之后，美國很多大型航空公司依然難以擺脫經營上的困境，但捷藍航空卻逆流而上：盈利達到1億美元、平均滿座率達86%、被評為服務素質最好的美國航空公司，在美國航空業又創下一個驚人奇跡。

　　為什么90%的精心策劃都會失敗？

　　取得如此表現，捷藍究竟有什么過人之處？有些人認為，捷藍航空的成功最主要是它的票價低廉。沒錯，據統計，捷藍的平均票價是104美元，最低票價只有49美元。以美國西部加州的航班為例，捷藍航空的票價比大型航空公司便宜75%，甚至比素以低價著稱的美國西南航空公司還低。

　　但是如果你僅僅認為捷藍是一家廉價航空公司，那么你就會大錯特錯。與其說捷藍是一家廉價航空還不如說它是一家給你與眾不同感覺的航空公司�！帮w翔是件迷人的事情。人們喜歡它正是因為他們能從中享受到樂趣。我們所做的就是把人們想要的樂趣帶給他們�！苯菟{CEO尼爾曼這樣評價自己的公司。

　　和一般的廉價航空相比，捷藍更加注重旅客的消費過程，這一點看似簡單，實際不然�！敦敻弧冯s志的一位評論家說過，多達90%的精心策劃會失敗，這實際是一種戰略執行的失敗，好像戰爭中最后失敗在了后勤一樣。

　　在體驗經濟中，不乏具有非凡創意的企業，但是真正成功的卻寥寥無幾。很多企業把眼光都盯在了制造花哨的外表，卻忽略了企業管理最重要的根本：戰略、執行、管理、成本控制等等。這些要素不僅在傳統經濟中起作用，對于體驗經濟同樣有效。

　　拿戰略來說，捷藍是在1999年才成立的，總部設在了紐約，那里是世界航空最集中的地方，但是尼爾曼卻認為“這里缺少廉價航空，特別是能夠帶給客戶更好體驗的廉價航空”。定位準確、戰略對頭是捷藍航空的成功的前提。星巴克咖啡成立的時候，各種咖啡館也是遍地林立，但是星巴克依然看到既有好喝的咖啡，又有舒適環境的咖啡店卻少之又少。

　　在執行層面，為了廉價，捷藍航空票價沒有艙等的區別，其實它的飛機根本就沒有頭等艙，票價全部以單程計價，周末和旺季也很少漲價。尼爾曼的這一做法吸引了不少新的顧客。這看似簡單的做法背后實際上卻是非常困難。

　　尼爾曼看到機構臃腫、成本高昂的大型航空公司卻打不起價格戰，而小型航空公司則沒有實力打價格戰。由于出色的資本運作，捷藍是美國惟一一家建立之初就擁有超過1億美元資產的中小型航空公司，2002年初又在納斯達克市場成功上市，資金更有了保證。這樣給了捷藍航空打價格牌的基礎。

　　很多的企業認為要進行體驗營銷就必須花更多的成本去制造一些氛圍，但是必須強調的是，精細的管理和成本控制永遠都是一個企業生存的不變法則。捷藍在票價如此低的情況下仍能逆市而上保持盈利，主要得益于其精打細算，降低成本的做法。由于航線安排密集，捷藍的飛機利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機，在捷藍每天可以飛行12小時，而在美聯航、美國航空公司和美洲航空公司只能飛9小時，另一個實現盈利的航空公司西南飛機每天飛行時間則為11小時。由于機隊飛機有限，班次一定要頻密。尼爾曼認為，理想的停機周轉時間不能超過35分鐘，即乘客8分鐘內全部落機，清潔5分鐘，下一班機乘客登機20分鐘。

　　捷藍目前擁有的飛機是全新的空中客車A320型。全新的飛機不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護費用也要比老飛機低四分之一以上。由于機種單一，捷藍的地勤、技術人員的培訓成本也由此下降。

　　精打細算的經營策略給捷藍帶來了高出同行一截的效率。按100英里計算，捷藍航空今年上半年每個座位的收費是8.27美元，而其成本是6.82美元。以低價著稱的美國西南航空公司的這一收入是7.61美元，成本是7.31美元。正在虧損的美聯航的收入是9.95美元，成本是12.03美元，正在申請破產保護的美國航空公司的收入是12.99美元，而其成本則高達16.06美元。

　　同樣，服務行業的人都知道，要建立一個高質量服務的好名聲并不是一件容易的事情。捷藍公司對于員工非常重視，尼爾曼強調：“我努力為員工樹立一個好榜樣。我每周至少要上一次班機，協助我們的乘務員為顧客服務。我經常和乘客交談。我們也做一些秘密調查，來了解我們的員工是否得到了應有的對待與尊敬。調查結果對我們非常重要。在最近的一次調查中，我們94%的員工說他們希望今后能再為捷藍航空工作五年。這種忠誠非常令人欣慰�！�

　　正是在準確的定位、嚴密的戰略、精確的執行、嚴格的管理控制以及對員工的重視等這些公司要素的高人一籌的做法，捷藍公司才能在已經飽和的市場中迅速崛起，并且能在初創時期就熬過了美國航空業的冬天。

　　體驗是更勝一籌的服務

　　體驗營銷實質上是服務營銷的最高層次。商界有句經典“最簡單但最難模仿的就是服務”，服務會在無形中增添顧客對企業的好感，有助于建立顧客忠誠度，日本迪斯尼的成功就是最好的說明。在歐洲迪斯尼普遍不景氣的情況下，日本迪斯尼卻仍旅客如云，其主要原因就在于“服務”。

　　如果更加廉價是捷藍打開市場的鑰匙，那么對于消費者在細節上的關注，則是這家廉價體驗航空公司成功的秘訣。

　　盡管在經營上力求節儉，但尼爾曼在飛行服務上卻決不打折，捷藍飛機的硬件水平和服務比許多大型航空公司更為完善。捷藍是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公司，這不僅使人們乘坐更舒服，實際上也比布質座椅更易維護，從而降低了成本。捷藍也是全美第一家給每位乘客都安裝機載電視的航空公司，24個頻道使得人們在飛行途中可以欣賞籃球賽、肥皂劇和看新聞。比起其他公司來，捷藍飛機的乘客座位要寬出一英寸，行李艙也更大。尼爾曼說，如果乘客愿意接受稍高一點的價格，他還打算把每架飛機的最后一排拆掉，讓大家坐得更舒服一點。捷藍的飛機沒有頭等艙，卻號稱“都是頭等艙”。

　　甚至在服務的細節上，尼爾曼也是親自出馬�！半u肉還是牛排？雞肉還是牛排？”尼爾曼側過身來，激動地沖著董事長邁克爾·拉扎勒斯連續問了幾聲。拉扎勒斯一頭霧水：尼爾曼怪招迭出，這在捷藍里已是司空見慣。尼爾曼冷靜了下來。他解釋說：“不用多久，我們的飛機乘務員跟旅客說話時，都得用完整的句子�！�

　　作為CEO，尼爾曼這種對服務細節的入微關注，是捷藍航空公司在過去四年時間里得以在美國航空界迅速崛起的重要原因。正如尼爾曼所說，這是基于一些很小的事情——還有一些很大的事情�！拔覀兺�顧客之間合作的一個方面就是簡單、誠實的交流。我們對待顧客非常真誠，他們有權利知道發生的一切。當他們向我們咨詢最新的時間表或者天氣時，我們并不會只用聲訊錄音來敷衍他們，而是安排了人工服務來回答他們的問題。這就需要我們安置足夠多的員工，不斷更新網站內容，更重要的是，要愿意告訴人們實情�！�

　　當顧客走進麥當勞清潔明亮的店堂，頓感豁然開朗，而服務人員熱情、周到的服務，麥當勞層出不窮的節目，這些都深深地感染著顧客，讓顧客感受到金燦燦的“M”，濃濃的情 ；在星巴克幽雅的環境中，你會品味出“健康、成功”的喜悅，令你怡然自得；穿上香奈爾時裝，讓人領略身份的高貴，體會自我實現的驕傲。其實這些企業之所以成功同樣是因為他們在品質、服務上精益求精，試想即使周圍的環境再好，誰會有心情喝著有股糊味的咖啡？

　　可見體驗經濟雖然是靠一些出人意料或者讓人動情的創意去打動顧客，但是做到這種服務卻依舊是傳統服務經濟中一再強調的細節，而且在體驗經濟中，這種對細節的把握是來自于顧客的角度。

　　在體驗經濟中，對于這些細節的構成要素，會發現從由外在到內在、到深層次的發展過程，其實也就是從品牌知名度到品牌忠誠度、參與度的發展過程。試想再便宜的公司如果服務很糟，那么旅客還會光顧嗎？

　　與美國西南航空公司一樣，捷藍的飛機在飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。這一政策去年替捷藍省下了1500萬美元。

　　不過，在捷藍的登機門口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之外”，從而以幽默的方式提醒途中需要餐點的乘客，在上機前先自行準備。由于票價很低，加上飛機的溫馨幽默的提示，乘客一般都不會對此提出抱怨。

　　奉為神話的Google則是體驗性品牌在互聯網領域的另一個成功案例。一些人總在說Google玩的是病毒行銷，但為什么是Google能形成病毒呢?難道不是Google搜索引擎的易用、好用；難道不是Google Adsense去幫助用戶致富吸引參與；難道不是Google一貫的清爽帶給大家美學享受；難道不是Google產品延伸過程中一貫的個性與不同……這些都是形成病毒的要素。這些要素的集合就塑造出了Google具有高度參與性的，如宗教一般的品牌文化。

　　無論對于哪個行業而言,只有牢牢把握本行業的基礎服務要素才能成功，一旦在這方面出現了差錯，那么很可能讓所有戰略計劃落空，甚至一敗涂地，比如安全對于航空。

　　2005年9月21日，捷藍航空292號班機歷經了驚心動魄的幾小時。這架空客320載有146名乘客，由于飛機的鼻輪起落架被卡死，只能在洛杉磯機場上空盤旋將油耗盡，最終在起落架損壞的情況下安全迫降。

　　此次空中驚魂讓捷藍航空總裁兼首席運營官戴維·巴格明白，他的公司、或者說其他任何公司，是多么地脆弱。2005年巴格在沃頓商學院的一次

領導力講座中說反復強調 ：“我們兢兢業業地拓展品牌，可是它卻可能在瞬間灰飛煙滅�！�

　　清華大學社會學教授孫立平認為，體驗其實是一種更加精細的服務，“體驗經濟絕對不是表面文章，其實質應該是滿足人們更高層次的需求，人們不可能只為新奇而付第二次費用�！�

　　模仿永遠不會成功

　　“體驗經濟”理論的出現顯然會對中國企業產生不小的影響。實際上今天公開提出在向索尼、三星電子這樣的體驗型企業學習的中國大企業少說也有五六家。現在，單純的模仿越來越有理論的支持了。

　　然而一種悲觀的論調認為，“體驗經濟”的理論最終很有可能閃花了這些企業的眼。畢竟國外企業探討經營問題的時候是在完善的

供應鏈體系已經成為必備條件之下。而中國企業今天往往連這個環節還沒有解決好。這種連大規模生產的經營模式都沒有做到家的企業，搞一些激進的緊跟潮流的戰略調整，反而欲速則不達。所謂的“拷貝索尼”只能是一句口號。

　　當有些企業發現別人采用體驗式營銷取得不錯效果時，就會模仿，但這只是模仿了表面操作。在創新的過程中，還必須突出顧客參與。不僅要強調旅游企業和顧客之間的互動，更要調動顧客與顧客的互動。另外，在產品創新過程中要注重運用多種方法與技術，巧妙地將各種高科技手段與產品結合起來，增強主題意義，優化體驗效果。

　　對于這一點尼爾曼深有體會，捷藍剛剛成立的時候，有人也認為不過是又一家小的西南航空出現了。盡管外表上，捷藍和西南航空都是低廉的票價，但尼爾曼稱捷藍與西南航空在重要的方面仍然存在差別。因為考慮到降低成本和追求精簡，西南航空不提供訂座服務，而捷藍卻有該項服務，因為客戶喜歡這種做法。同樣的，西南航空只有

波音737一種機型，而捷藍現在擁有兩種。

　　西南航空不愿增加航線以避免復雜性，而捷藍卻選擇承擔復雜化的風險，但它絕對不會模仿傳統航空公司，經營十幾種不同的機型和遍布各地的越洋航線。“未來我們的航線將覆蓋北美，也可能到加勒比和墨西哥，但不會再購買一種新的機型開通到歐洲和亞洲的航班。如果你要去北京，就只能選擇西北航空或者美聯航。我們沒有這條航線�！笨梢姡�只有那些真正從客戶角度去實現創新，而不僅是簡單模仿的企業才能最終成功，這條法則在體驗經濟仍然不會改變。