黃建東

　　時刻牢記協作和集體的成就，并保持順暢溝通，是目標管理的關鍵。

　　目標是企業的根本戰略。

　　不要懷疑。從某種意義上來說，這一結論的確無誤——目標不等于良好的愿望，更不是抽象的口號，而是為實現和完成企業使命而采取的行動承諾，是對行動結果的一種衡量標準。

　　根據杜拉克對戰略和目標的觀點，高層管理者應該對戰略負責。而戰略必須化為具體的目標。當然，明白這些只是開始，戰略的最終實行，很大程度上靠的是有力的執行。

　　設立目標的依據

　　如果你是一名管理者，該根據什么來設立目標呢？

　　作為企業中一個單位的負責人，管理者管轄的范圍往往只是某個更大單位的一部分。管理者所做的貢獻，是為確保更大單位工作的成功。這份必須要做出的貢獻，就是確定管理者工作目標的依據。這包括：為了幫助其他單位實現他們的目標，管理者和他的單位應該做出的貢獻是什么；管理者能夠期望從其他單位得到什么幫助來實現他自己的目標。

　　換句話說，從一開始，就應強調協作和集體的成就。

　　不僅如此，杜拉克還特別強調：企業的運作要求各項工作都必須以整個企業的目標為導向，尤其是每個管理人員的工作更必須注重于企業整體成功。

　　在設立目標的過程中，管理者必須知道，管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。因此，在每個管理人員的目標中應該明確規定：在實現公司的各個業務領域的目標中，他應做出怎樣的貢獻。同時，為了取得平衡的努力，應該使所有領域內和所有層次上的全體管理人員的目標都既符合短期的考慮，也符合長期的考慮。

　　目標管理的關鍵程序

　　根據杜拉克的觀點，目標管理的過程中有幾個關鍵的程序值得注意。

　　一、高層管理的戰略決策(遠景、企業目標及戰略)。戰略決策是高層管理者的職責。每一個企業都需要根據企業所處的外部環境和企業內部的核心能力，確定本企業的使命、遠景和戰略，同時根據這個戰略確定企業需要確立的目標。

　　二、管理層與具體對結果負責的人員溝通并達成共識。這個步驟是目標管理是否能夠成功的關鍵。目標管理是參與型的，要調動企業各個管理層和全體員工為實現企業的使命和目標共同努力。如果沒有這種共識，在實行目標管理的時候，特別是在把目標分解到各個部門時，會出現討價還價的扯皮現象。

　　同時，高層管理者還必須認識到：即使企業成功地制定了戰略，如果沒有各個管理層的理解和支持，戰略就不可能得到真正執行。這與杜拉克的事業理論完全一致。杜拉克在他的事業理論中，提出了要使企業的事業理論有效，必須滿足的四個條件。其中之一就是企業內部的上上下下都必須知曉和理解本企業的事業理論。只有企業的各級管理層和員工都知道了企業的總體目標，知道了企業的戰略，企業上下才能統一步調，為實現企業的整體目標共同努力。

　　這個步驟包含著幾層含義：

　　1 . 高層管理者確定是誰對結果負責。

　　2 . 高層管理者與對結果負責的人員充分溝通。這種溝通并不是下達任務，而是要使他們理解、支持并對結果承諾。需要溝通的內容包括：

　　⑴ 企業希望達到什么樣的結果？每個部門可以做出什么樣的貢獻使企業能夠達到這個結果？

　　⑵ 企業在什么時候要看到這些結果？各個部門的貢獻和結果如何影響著整個企業最終結果的實現？

　　⑶ 企業中由誰負責取得這些結果？每個部門的結果以及每個具體工作任務由誰負責取得相應的結果？

　　⑷ 企業是否有能力取得這些結果？是否有實施的愿望？

　　⑸ 為取得這些結果需要什么樣的資源(資金、工具、人力資源、管理層協調其它部門等等)？

　　⑹ 為取得這些結果企業需要掃除什么樣的障礙？各個部門為了取得各自的結果需要上級給予什么樣的支持？需要上級提供什么樣的信息？需要其他部門提供什么樣的支持？我的部門能夠為其他部門取得他們的結果提供什么樣的幫助？

　　⑺ 為取得這些結果，企業需要在什么時候取得什么樣的進展？如何衡量各個階段的進展？

　　⑻ 企業需要什么樣的手段進行激勵以達到目標？各個部門需要什么樣的手段進行激勵以取得預期的結果、做出自己部門對企業的貢獻？

　　3 . 高層管理者與部門管理者達成共識后，每個部門的管理者與自己的員工也應該達成共識。

　　4 . 在這種共識的基礎上，企業的各個部門和部門的員工都應該明白：自己對部門的貢獻是什么？部門對企業的貢獻是什么？什么時候要看到這些結果？員工自己和部門與整個企業的結果之間有一種什么樣的聯系？取得這些結果后會對自己、對部門有什么樣的好處？沒有達到這樣的效果，就是沒有完成溝通并達成共識的過程。

　　三、各部門根據企業戰略以及與公司的共識，提出本部門目標。這里，向上溝通是關鍵。弄清楚上級的目標，然后制定出一系列目標。這些目標應該既是管理者能夠實現的，又是符合上級目標的。

　　四、上級審核下屬的目標，并逐一與他們達成共識。與此同時，上級整合下屬的目標(上級是需要依靠他下屬的績效的)。在這個過程中，上級需要的是每個下屬發自內心地接受這些經過討論而且是達成了共識的目標，并承諾實現這些目標。如果使用得當，這個溝通及參與的過程會鼓勵下屬把目標內在化，當作自己的目標。

　　五、企業指導各部門怎樣完成目標，并為他們完成目標、取得績效掃清障礙。

　　六、上級要確保下屬為完成目標能夠得到及時、準確的信息來評估工作進度，并能夠在發現偏差時自行采取補救行動而無須上級插手。這一步就是目標管理中自我控制的含義。

　　七、總結和評估。達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

　　目標管理的誤區

　　正確執行目標管理并非易事。

　　首先需要警惕的是，別把“目標管理和自我控制”變為“指標管理”。

　　這兩個看來相似的管理方式，實則恰恰相反。

　　目標管理是要讓企業的員工把自己的目標和企業的整體目標融合在一起，是要讓員工自覺地去做“我要干”的事情；而“指標管理”則是上級硬性為下屬規定了一個必須完成的“指標”，是讓員工做上面“要我干”的事情。

　　在管理實踐中，還要切忌簡單地把目標管理理解成為量化任務，把目標變成監督工具，這些都是導致目標管理不能達到預期結果的重要原因。

　　另外，實行目標管理并不意味著僅僅在財務方面確立目標。其實，財務目標是從建立起現代會計制度以后才開始的。近一百多年來的企業實踐證明：僅僅從財務方面考量企業的管理是遠遠不夠的。上世紀90年代開始推行的平衡記分卡一掃這一陋習，轉而從包括財務在內的四個不同緯度去衡量一個企業的發展。

　　不過，在杜拉克看來，需要衡量的方面或許要更多一些。早在1954年的著作《管理實踐》中，杜拉克就提出了企業必須在八個不同的領域內確立自己的目標。它們是：市場營銷、創新、人力資源、實物資源、金融資源、生產力、社會責任，以及利潤需求。

　　(本文作者系杜拉克研究會、北京光華管理研修中心常務副院長)