作者：王朔

　　不可否認(rèn) ,供應(yīng)鏈正在經(jīng)歷一場(chǎng)根本性的變革。幾乎每個(gè)企業(yè)的高層都能體會(huì)到供應(yīng)鏈上的重大改變。但是這種改變是正確的嗎？他們真正獲得了供應(yīng)鏈的潛在戰(zhàn)略效益嗎? 還是仍然停留在以成本為中心的管理？這篇文章詳細(xì)地分析了許多企業(yè)利用供應(yīng)鏈管理提升戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所經(jīng)歷的過程。

　　過去，企業(yè)通過控制他們的各個(gè)作業(yè)部門的成本來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值。雖然他們所采取的方法不同，但是一個(gè)共同點(diǎn)就是仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制模式和運(yùn)作管理的層面。 80年代至 90年代 ,供應(yīng)鏈管理工具主要包括物料資源計(jì)劃、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、看板管理、持續(xù)改進(jìn)、快速響應(yīng)和全面質(zhì)量管理。這些工具都很難達(dá)到實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化和提高價(jià)值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)落后了。

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、

電子商務(wù)、產(chǎn)品多樣化、供應(yīng)資源的多樣化和日益提高的客戶要求對(duì)現(xiàn)存的

供應(yīng)鏈模式提出更嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)必須認(rèn)清怎樣發(fā)掘供應(yīng)鏈潛在的戰(zhàn)略價(jià)值，繼而確定供應(yīng)鏈在企業(yè)價(jià)值最大化中所扮演的角色。

　　供應(yīng)鏈的新角色

　　供應(yīng)鏈對(duì)一家企業(yè)所產(chǎn)生的作用是巨大的、不可替代的。在完成連接企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)和顧客的整個(gè)供應(yīng)鏈的過程中，即一個(gè)需求的“產(chǎn)生-滿足”周期，供應(yīng)鏈成本可能占到企業(yè)收入的一半或更多。

　　在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的主體作用不僅僅只是滿足客戶的需求這么簡單。以戰(zhàn)略價(jià)值的實(shí)現(xiàn)水平為標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的角色可以劃分為以下五個(gè)階段(五種狀態(tài))，最低水平的供應(yīng)鏈僅僅停留在運(yùn)作管理層面——成本控制。在最高的層面，要求一家企業(yè)的價(jià)值鏈必須能夠最大限度的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的價(jià)值，包括作業(yè)成本的控制，有效的資本運(yùn)籌，風(fēng)險(xiǎn)管理并且實(shí)現(xiàn)收益。雖然每一個(gè)角色都有截然不同的特征和內(nèi)涵，但各個(gè)角色不是相互排斥的。

　　穩(wěn)定廠商——階段 1

　　穩(wěn)定廠商是供應(yīng)鏈上最低的戰(zhàn)略價(jià)值貢獻(xiàn)水平。在這個(gè)低水平的價(jià)值實(shí)現(xiàn)階段，就像它和其它企業(yè)之間的供應(yīng)鏈合作伙伴一樣,外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響不大。穩(wěn)定廠商的角色存在于發(fā)展成熟的、變化慢的行業(yè)。例如精制食鹽制造行業(yè)，供應(yīng)和需求都是均衡的。由于供應(yīng)和需求是確定的，就大大減少了對(duì)預(yù)測(cè)的需要。由于整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)谴_定的，如每一個(gè)階段要生產(chǎn)多少的產(chǎn)品是固定的，這種可預(yù)測(cè)性使得供應(yīng)鏈對(duì)需求的變動(dòng)反應(yīng)不大。

　　流程規(guī)則、員工技能和技術(shù)重點(diǎn)都是為企業(yè)的長期運(yùn)行而設(shè)計(jì)的，變化很少。以生產(chǎn)流程為例，由于規(guī)模生產(chǎn)，保持低成本并不需要進(jìn)行有規(guī)律的過程重組，可預(yù)測(cè)性的需求使得對(duì)管理決策的要求也不高。同樣，資產(chǎn)投資方向也非常具體明確。企業(yè)的管理費(fèi)用和管理活動(dòng)都可以減少到最低限度，需要對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)作出戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的要求也不高。

　　被動(dòng)產(chǎn)商——階段 2

　　作為一個(gè)被動(dòng)商，供應(yīng)鏈角色在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中的作用仍然很小。供應(yīng)鏈通常通過對(duì)企業(yè)的銷售和市場(chǎng)戰(zhàn)略做出響應(yīng)并支持，來滿足需求。被動(dòng)產(chǎn)商的狀態(tài)是非常不穩(wěn)定的，若要保證高水平的服務(wù)，則需要不計(jì)成本的投入。除非一家企業(yè)在其它功能領(lǐng)域(例如，需求產(chǎn)生、生產(chǎn)創(chuàng)新等等)或者其它的價(jià)值活動(dòng)(如產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)能力和客戶親密程度)等方面明顯地優(yōu)于別人，否則，作為一個(gè)響應(yīng)型的供應(yīng)商，企業(yè)要想長期生存是極其困難的。

　　其它的功能部門包括供應(yīng)鏈本身都把供應(yīng)鏈看作是一個(gè)成本中心。盡管供應(yīng)鏈可能會(huì)努力控制成本，通常這些努力是失敗的或者達(dá)不到既定的目標(biāo)。各功能部門獨(dú)立控制并且經(jīng)常尋求他們自身效率的最大化，而以損害整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)為代價(jià)。管理趨向于把工人看作是“ 可代替的資產(chǎn) ”，用很少的金錢和時(shí)間投入就能夠進(jìn)一步地提高作業(yè)工人的技能。很少把注意力放在獲取競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)、資產(chǎn)投入，或者更改現(xiàn)存的技術(shù)來支持最新的銷售和市場(chǎng)需求。

　　主動(dòng)廠商——階段 3

　　由穩(wěn)定廠商過渡到被動(dòng)產(chǎn)商，供應(yīng)鏈仍然沒有被提升到競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略角度，或者說，僅僅意識(shí)到它的戰(zhàn)略意義。供應(yīng)鏈仍然是一個(gè)滿足需求的角色，而不是帶動(dòng)需求。然而，作為一個(gè)有效的、集成的整體，現(xiàn)代供應(yīng)鏈在滿足需求的同時(shí)，也是一個(gè)低成本、提供優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的整合體，切不能各自為營。

　　內(nèi)部實(shí)現(xiàn)集成的供應(yīng)鏈流程尋求的是降低最終產(chǎn)品的總交付成本，而不是制造部門為提高自己的效率而犧牲物流或采購部門的效率。生產(chǎn)線經(jīng)理、管理員等等都具有并且理解績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)明確了他們的行為怎么影響上游和下游的流程。他們的活動(dòng)都以減少最終產(chǎn)品的總交付成本為準(zhǔn)則。

　　很多企業(yè)把視線移向改進(jìn)作業(yè)效率，而不注意資產(chǎn)成本方面的管理。技術(shù)的角色也發(fā)生變化。在他們降低總交付成本的努力中，很多企業(yè)把技術(shù)的獲得看作是供應(yīng)鏈的首要任務(wù)。企業(yè)抱著降低勞動(dòng)成本和改進(jìn)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)量的目的，不斷地在新設(shè)備和自動(dòng)化系統(tǒng)方面進(jìn)行無謂的投資。

　　有效的主動(dòng)產(chǎn)商——階段 4

　　從被動(dòng)廠商向有效的主動(dòng)廠商的轉(zhuǎn)變才是一場(chǎng)真正的變革。制造和銷售、市場(chǎng)部門的關(guān)系從結(jié)構(gòu)上發(fā)生了根本的變化。供應(yīng)鏈完全了解它所需要努力的方向，并且銷售和市場(chǎng)功能被供應(yīng)鏈視作一個(gè)組成部分。供應(yīng)鏈必須能夠循序漸進(jìn)、按照既定目標(biāo)自我完善，從而不斷提高供應(yīng)鏈的效率。

　　在供應(yīng)鏈流程整合方面，有效的主動(dòng)產(chǎn)商與有效被動(dòng)產(chǎn)商區(qū)別不大。然而，供應(yīng)鏈以主動(dòng)帶動(dòng)需求為目標(biāo)，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者服務(wù)改善來更進(jìn)一步地提高供應(yīng)鏈效率。此外，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)了解自己對(duì)上游和下游環(huán)節(jié)的影響，也明白帶動(dòng)需求的決策對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的影響。

　　有效的主動(dòng)廠商適當(dāng)?shù)赝顿Y于新的技術(shù)——集成的信息系統(tǒng)。允許諸如銷售、采購、生產(chǎn)和物流不同的部門分享相同的信息并且同時(shí)共享建議和思想。

　　收入/邊際利潤驅(qū)動(dòng)的廠商——階段 5

　　收入/邊際利潤驅(qū)動(dòng)的廠商進(jìn)一步促進(jìn)供應(yīng)鏈的變革。在滿足需求和需求帶動(dòng)方面完成企業(yè)間的整合，實(shí)現(xiàn)了真正的供應(yīng)鏈整合。在供應(yīng)鏈的發(fā)展中，供應(yīng)鏈真正被定位為企業(yè)間的合作戰(zhàn)略。高層的戰(zhàn)略方針包括對(duì)供應(yīng)鏈的積極預(yù)測(cè)。例如個(gè)人電腦行業(yè)，按訂單生產(chǎn)( build-to-order)的供應(yīng)鏈模式是邊際利潤驅(qū)動(dòng)廠商的最好例子。

　　新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略建立在它與外部組織的交互作用的基礎(chǔ)之上。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)達(dá)到與顧客和供應(yīng)商以及其他結(jié)盟伙伴的雙向的、即時(shí)的數(shù)據(jù)連接。真正的“ 拉動(dòng)式 ”需求信息在組織間無縫地傳遞，讓供應(yīng)合作伙伴達(dá)成一個(gè)共同的利潤目標(biāo)，并且完全實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)、計(jì)劃和補(bǔ)貨程序的整合，達(dá)到提高庫存透明度、連續(xù)補(bǔ)貨、甚至共同產(chǎn)品設(shè)計(jì)和分享技術(shù)知識(shí)的目的。此外，收入、成本、資產(chǎn)回報(bào)和收益性等方面的績效評(píng)估也被提升到供應(yīng)鏈層面。

　　技術(shù)的重點(diǎn)將放在信息系統(tǒng)的發(fā)展方面。和顧客、供應(yīng)商和結(jié)盟伙伴實(shí)現(xiàn)即時(shí)的信息通訊，無論是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都將帶來巨大的回報(bào)。

　　小結(jié)

　　對(duì)于很多企業(yè)來說，供應(yīng)鏈價(jià)值能夠通過提升供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略重要性來實(shí)現(xiàn)最大化。供應(yīng)鏈必須實(shí)現(xiàn)從成本向價(jià)值目標(biāo)觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚這種轉(zhuǎn)變的必要性。然而，僅僅是思想觀念的轉(zhuǎn)變是不夠的，只有采取行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)真正的供應(yīng)鏈變革。組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、作業(yè)流程、和管理系統(tǒng)不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，而必須與客戶、供應(yīng)商和結(jié)盟伙伴進(jìn)行整合。

    稿件來源：供應(yīng)鏈導(dǎo)訊