編譯：裴靜思

　　無論有多大的風險，全球供應鏈仍在不斷的延伸和日趨復雜化。企業為了較低成本不得不繼續深化供應鏈的變革。您的庫存是否在成倍地增長，而你又不得不看著它們日漸報廢呢？您是不是已經制定了無數個支持性計劃，然而其中的大部分計劃卻無法實施？或者我們應該對成本節約的管理模式進行新的思考和定位？

　　基本思路

　　雖然這些問題并沒有簡單或所謂的正確答案。然而，針對如何有效地管理供應鏈風險，并獲得最佳的潛在回報的問題，我們依然有一些可以遵循的基本思考框架。

　　首先，檢查基本的市場供應戰略，以確保你的企業朝著正確的軌道發展；第二，針對戰略制定最佳的戰術目標。這兩個步驟看似非常簡單，然而，要想正確地貫徹執行，我們就必須把握好企業的核心戰略，并且有充分的準備進行企業內部的重構，并且進行大膽的決策創新。

　　風險管理——戰略先行

　　為了有效地平衡風險和機遇，產品制造商、分銷商、和零售商都需要對市場導入策略進行定期性地思考。通常，有兩種方法可用于

供應鏈風險的戰略性管理：(1)、縮短供應鏈，以達到縮短供應鏈周轉時間、避免供應鏈的“間斷”風險。(2)、優化供應鏈(資源和選址)的組合，以通過多樣化來獲取靈活性。許多富有創新意識的企業已經有效地應用了第一種方法，但事實上，這種方法依然存在很多限制——例如，當企業想借助供應鏈的全球性拓展來獲得更高的經濟效益時，顯然這種方法與企業的戰略目標格格不入。

　　由于許多企業不斷地挖掘和進入各種新興的市場，第二種戰略方法將可能為他們提供前所未有的優勢。優化企業資源、組裝定點、以及配送網點等組合的思想源自于金融投資組合理論，它為評估風險/回報提供了重要的分析架構。這種優化方法旨在通過應用建模方法來制定一種最適合企業經營需要的供應鏈戰略。在建模的過程中，決策者可以清晰地看到不同的資源獲取方案所帶來不同的收益和風險。通過組合建模，企業能夠組合和匹配不同的方案，以追求最佳的資源組合，從而使供應鏈的功能最大化，并為企業的具體戰略提供支持。

　　要想找到最佳的方案組合，首先要確定一系列備選的供應鏈設計方案，它們通過不同的方式來支持經營活動。例如，有些設計方案著重于進入市場的速度，有些可能關注制造質量，還有些設計方案則可能注重成本問題。接著，對所有與各種設計方案相關的供應鏈風險進行識別、分類和量化。隨后，應用預期回報和風險建模，并使用不同的顏色對風險/回報進行劃分。至此，協調并聯合所有供應鏈節點將是關鍵之舉。換句話說，我們必須將風險的互相影響程度減少到最低水平。當然，我們可能還有其他可選的有效戰略，這些戰略將為我們提供不同的風險/回報組合。

　　組合建模的優勢主要有：第一，不僅CFO能夠理解和貫徹執行這種組合建模思想，供應鏈主管人員也能借此來制定一些能被高層管理人員所理解的風險管理計劃。第二，供應鏈管理所帶來的實際的經營價值依然是組合建模的關注點——在特定的風險水平上，滿足客戶需求、有效利用資本、以及降低運作成本。此外，雖然供應鏈戰略會隨著時間、相對成本、風險的變化而發生改變，但組合建模的分析架構依然能夠適應這種變化。

　　制定戰術

　　供應鏈風險管理戰略一旦就位，我們就需要采取許多具體的計劃和流程來避免和降低供應鏈風險。以下是常見的風險管理步驟：

　　需求管理

　　1、應用共享需求預測、VMI、以及其他信息系統與分銷商、零售商建立更加緊密的合作關系，提高需求規劃的準確性。

　　供應管理

　　2、與供應商共同制定突發事件應變計劃。例如，Continental Teves是美國一家大型的汽車供應商，在911事件發生后，這家公司立即啟動原有的運輸緊急服務關系——來補充空運自歐洲的汽車零部件的不足。通過對同一時間的空運部件的風險評估，Continental Teves能夠提前進行海運的排期，保有相當的庫存，從而為諸如豐田等汽車制造商的持續運營提供了有力的保證。

　　3、多種采購渠道有助于避免供貨風險。通過評估建立備選供應商方案，而你并不需要對他們制定批量定貨的保證。通常，許多企業會將10-20%的采購量分配給第二供應商。在供貨服務協議方面可以強調臨時供應方面的要求。

　　4、針對海外供應商制定保險計劃。例如，在美國及周邊國家，突發商業事件經常給企業的供貨流程帶來諸多麻煩。顯然，這種影響也已經延伸到亞洲和其他低成本地區的主要供應商。

　　物流支持

　　5、為了應對這些突發事件，企業需要尋求一些實力雄厚的大型的3PLs供應商進行合作。最近，美國一家電子制造商就要求它的貨運代理商每周都要提供有關美國最好港口的最新資料和消息，為來自亞洲的貨物提供最佳的入庫方案。從本質上講，物流服務商逐漸成為企業避免風險的關鍵因素。

　　6、由于各種零部件并不是采用等量生產的策略，所以我們需要對它們的庫存獨立進行建模和優化。針對供應延誤系數建模有助于改善安全庫存。例如，一種產品的訂貨提前期(lead time)為一周。假如交付可變性為一天，企業就需要將安全庫存水平提高15%；同樣，如果交付可變性提高到一周，那么安全庫存水平就需要提高1.75倍。

　　供應鏈一體化

　　7、加強產品零部件的標準化。混合使用不同供應商的零部件能使制造商的供應鏈變得更加靈活，例如戴爾、IBM、Herman Miller等制造商。在正常的情況下，降低產品的復雜性不僅有助于縮短生產時間，還能提高企業對供應危機的響應速度。

　　8、創建集中式的產品數據管理系統。當突發事件發生時，如果你的供應商是唯一能了解產品或者零部件特殊要求的一方，在緊急狀況時，即便能夠從其它資源獲取，也相當耗時。集中式產品數據庫具有即時的查詢功能，這有助于避免供應鏈的“間斷”風險。在實踐中，這就意味著企業需要針對產品和零部件設計創建數據庫，替代供應商能夠迅速跟進并提供支持。

　　9、提高供應鏈的可視性(Visibility)。從下訂單到配送中心接收，我們都能對庫存進行全程監控，在途庫存就能有效地成為企業的安全庫存。雖然獲得產品或者零部件的實時位置信息并非易事，但是交易管理軟件已經能幫助我們實現貨物流的全球跟蹤，并且在必要的時候，企業還可以調整出貨計劃。

　　10、監控風險預警信號。通常，我們跟蹤的績效參數包括服務水平、提前期、庫存、以及物流成本等，然而，要想有效地管理供應鏈風險，這些是參數遠遠不夠的。我們還需要對其他的供應鏈風險指標進行跟蹤，例如訂單拖延時間、零部件交付可變性、以及

匯率變動等，它們能像我們提供一些至關重要的警報。

　　改變思路

　　綜合以上綜合思路的運用，企業的供應鏈績效一定能得到切實的改善。當然，要在傳統的成本分析基礎上再融入風險分析確實需要轉變原有的思路和組織行為。為了在風險和回報之間取得更好的平衡，企業必須改變以往分散決策的工作方式，用跨職能合作(cross-functional)取而代之。參與跨職能合作的人員將來自市場營銷、銷售、制造、財務和風險管理等部門。要想得到這些人員的配合，可能首先就要獲得CEO或者COO的支持。企業出于對準時交付和經濟效益的長期追逐，他們必須盡可能地獲取最佳的全球供應資源，這從而也給供應鏈帶來了諸多的風險。沒有沖突和風險的商業只是一種理想化的景象，并不是現實環境的寫照。然而，這也正是供應鏈管理人員所擅長的——識別和量化各種供應鏈管理風險，并為解決這些風險做好充分的準備。

    稿件來源：供應鏈導訊