必勝戰(zhàn)役 從成功及失敗的旅程中所得到的教訓(xùn)

  　彼得•基靈(Peter Killing)和托馬斯•麥爾耐特(Thomas Malnight)是瑞士國(guó)際管理學(xué)院(IMD)的商業(yè)策略教授；崔茜•克伊絲(Tracey Keys)是一名咨詢師。在三人合著的《必勝戰(zhàn)役――怎樣一而再地戰(zhàn)勝對(duì)手》(Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again，沃頓商學(xué)院出版社出版)一書中，他們認(rèn)為：企業(yè)與其過(guò)度分散地投入資源，不如聚焦于3到5個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題上――也就是對(duì)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)至關(guān)重要的必勝戰(zhàn)役(Must-Win Battles，以下簡(jiǎn)稱MWB)。作者寫道，一個(gè)精心選出的MWB，必須與其它挑戰(zhàn)有真正的不同之處，且需以市場(chǎng)為導(dǎo)向、能鼓舞士氣、分工明確、目標(biāo)切實(shí)，而且有獲勝的可能。下文節(jié)選自此書結(jié)論部分，著重介紹了從成功及失敗的MWB中我們能汲取到哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　從成功的MWB過(guò)程中汲取的五大經(jīng)驗(yàn)

　　經(jīng)驗(yàn)一：將MWB啟動(dòng)儀式所取得的勝利僅僅視作萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。MWB真正成功與否，取決于接下來(lái)切實(shí)的工作。

　　在我們?cè)鴧⒓拥腗WB啟動(dòng)活動(dòng)里，超過(guò)90%的活動(dòng)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)都感到士氣高漲，而且下定決心要遵循MWB的時(shí)刻表，并一起按照新的方式努力工作。經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，再加上參與者的良好意愿，通常大多數(shù)企業(yè)高管都能有效地開(kāi)展啟動(dòng)儀式。但真正的考驗(yàn)是在啟動(dòng)活動(dòng)結(jié)束后。在啟動(dòng)儀式上做出的決策和承諾必須兌現(xiàn)，并以此規(guī)范組織的具體行動(dòng)和工作方法。這些才是更困難的環(huán)節(jié)！在與我們共事的、最為成功的MWB領(lǐng)導(dǎo)者中，有些人在啟動(dòng)活動(dòng)結(jié)束時(shí)幾乎被激情澎湃的體驗(yàn)沖昏了頭腦。“我自己剛才是怎么了？我們真能遵循所有這些議程嗎？我能勝任這項(xiàng)任務(wù)么？”但也許正是在這種不安情緒的驅(qū)使下，這些人顯示出了異乎尋常的激情、堅(jiān)忍不拔的毅力并且全身心地開(kāi)展后續(xù)行動(dòng)。他們利用這種征程來(lái)挑戰(zhàn)自身和他們的企業(yè)，從而向更高的業(yè)績(jī)水平邁進(jìn)。啟動(dòng)儀式之后的漫漫征程才是他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人成功的用武之地，以及驅(qū)動(dòng)他們每天進(jìn)步的源動(dòng)力。

　　經(jīng)驗(yàn)二：最成功的MWB是那些激發(fā)出團(tuán)隊(duì)干勁，并激勵(lì)每個(gè)成員各盡其職的戰(zhàn)役。

　　在本書的最初部分，我們強(qiáng)調(diào)，MWB應(yīng)該與其它挑戰(zhàn)有真正的不同之處，它需以市場(chǎng)為導(dǎo)向、能鼓舞士氣、分工明確、目標(biāo)切實(shí)，且有獲勝的可能。這些都是很重要的條件。但我們同時(shí)也認(rèn)為，一場(chǎng)精心挑選出來(lái)的MWB應(yīng)具備鼓舞整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣的潛力。在與若干打贏必勝戰(zhàn)役的團(tuán)隊(duì)共事多年后，我們得出的結(jié)論是：選擇能極大激發(fā)整個(gè)組織士氣的必勝戰(zhàn)役，可能是最重要的一個(gè)成功要素。高漲的士氣會(huì)催生出堅(jiān)定的承諾；而承諾將孕育出成功。必勝戰(zhàn)役本身幾乎成為了企業(yè)內(nèi)的“品牌”——它們不僅僅停留在口號(hào)中，而且化為了切實(shí)的手段，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都希望借助MWB獲得最終的勝利。

　　關(guān)于上述觀點(diǎn)，有個(gè)值得我們牢記的實(shí)例。這個(gè)實(shí)例出現(xiàn)在一個(gè)MWB征程開(kāi)始后兩年的后續(xù)活動(dòng)中，活動(dòng)的目的是評(píng)估必勝戰(zhàn)役的進(jìn)展，并且詳細(xì)地規(guī)劃未來(lái)的事宜。有意思的是，在參加這項(xiàng)后續(xù)活動(dòng)的45名經(jīng)理人當(dāng)中，只有不到1/3的人曾參加過(guò)最初階段的啟動(dòng)儀式。(出現(xiàn)這種人員流動(dòng)情況的原因，基本上是升職或者轉(zhuǎn)崗，而非離職。)盡管團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)人在必勝戰(zhàn)役之初并未參與，但這45名經(jīng)理打贏必勝戰(zhàn)役的決心是如此之強(qiáng)，以至于任何一個(gè)更換成員的提議都遭到強(qiáng)烈反對(duì)。“打贏MWB是我們?nèi)缃裥∮袆俟�的原因。我們不能改變這個(gè)光榮傳統(tǒng)。”當(dāng)每個(gè)人審視今日的成功，并且展望未來(lái)取得更多勝利的可能性時(shí)，他們拿出了真正的激情。我們還應(yīng)注意到，雖然必勝戰(zhàn)役本身的名稱沒(méi)有變化，但是團(tuán)隊(duì)卻大大提高了預(yù)期業(yè)績(jī)目標(biāo)以及與目標(biāo)相關(guān)的任務(wù)。

　　領(lǐng)導(dǎo)該必勝戰(zhàn)役的經(jīng)理人，在鼓舞士氣和提升責(zé)任感上有兩個(gè)心得。首先，他堅(jiān)信，最能激勵(lì)氣氛的戰(zhàn)役是那些對(duì)外的戰(zhàn)役。他觀察到，那些致力于解決內(nèi)部問(wèn)題的戰(zhàn)斗(他稱之為“掃清障礙戰(zhàn)”)可能在征程之初給團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)激情，但是隨著時(shí)間的推移，與外部因素“開(kāi)戰(zhàn)”的艱難戰(zhàn)斗將逐漸成為真正讓成員全力以赴的動(dòng)力。其次，他注意到，最能激發(fā)活力的必勝戰(zhàn)役，是那些和許多部門休戚相關(guān)的戰(zhàn)役。只影響單一部門的戰(zhàn)役可能也很重要，但永遠(yuǎn)無(wú)法使所有人共同投入，無(wú)法打破部門之間的隔閡，使整個(gè)企業(yè)充滿活力。

　　經(jīng)驗(yàn)三：在領(lǐng)導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)跋涉征程期間，要懂得平衡賞罰之道。

　　大多數(shù)的MWB征程――如果團(tuán)隊(duì)想要取得最終的勝利的話――對(duì)于團(tuán)隊(duì)里的關(guān)鍵人物而言，他們需要修正某些自身的行為。沒(méi)有改變，就打不贏這場(chǎng)戰(zhàn)役。高效的MWB領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)特點(diǎn)，就是他們能很高明地將激勵(lì)和處罰手段調(diào)和在一起，從而驅(qū)使團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員的行為向好的方向轉(zhuǎn)變。

　　我們都知道，在大多數(shù)企業(yè)里總有所謂的“例外者”。盡管在開(kāi)始階段做出了承諾，并且其后還面臨來(lái)自最高層的壓力，有些高管仍對(duì)要求改變他們行為的建議抱有抵觸情緒，頑固地按照過(guò)去的工作方式工作。由于大家都知道這些人的身份，他們通常就會(huì)成為一個(gè)常用標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)承諾的信守程度。這也是為什么不妥善處理這些“例外者”，就會(huì)威脅領(lǐng)導(dǎo)者的公信力、以致危及整個(gè)戰(zhàn)役成敗的原因。

　　對(duì)于許多領(lǐng)導(dǎo)者而言，規(guī)勸那些不愿接受新工作方法的高層回心轉(zhuǎn)意，是對(duì)個(gè)人能力的高難度挑戰(zhàn)。他們通常很熟悉這些人，可能已與之共事多年。這些人可能已步入職場(chǎng)生涯的末期，讓他們風(fēng)風(fēng)光光地退休也許是個(gè)不錯(cuò)的決定。但為了確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須在人員去留這個(gè)問(wèn)題上做出艱難的決定，同時(shí)必須正確地予以實(shí)施。通常，“在眾人面前懲罰這些人”是沒(méi)有必要的，但你必須堅(jiān)決地將這些老頑固清除出團(tuán)隊(duì)。你必需明白無(wú)誤地傳遞出以下訊息：我們都必需遵守新的規(guī)則，無(wú)一例外。

　　經(jīng)驗(yàn)四：擴(kuò)大征程領(lǐng)導(dǎo)者的隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)層涵蓋的人數(shù)越多，成功的可能性就越大。

　　通過(guò)觀察我們發(fā)現(xiàn)，雖然最成功的MWB領(lǐng)導(dǎo)人在征程中總是占據(jù)核心的領(lǐng)導(dǎo)地位，但他們都會(huì)迅速地讓其他領(lǐng)導(dǎo)者參與到?jīng)Q策中來(lái)。萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，是為每個(gè)任務(wù)建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；為了將任務(wù)層層傳遞給下屬，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要另行招募新的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)內(nèi)參與領(lǐng)導(dǎo)的人越多，團(tuán)隊(duì)里有主人翁精神和全身心投入意識(shí)的人就會(huì)越多，最終勝利的幾率就越高。而且，擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層的行動(dòng)也是越快越好。

　　我們?cè)诘?章《發(fā)動(dòng)組織》中談到，成功的領(lǐng)導(dǎo)人在會(huì)議上把打贏必勝戰(zhàn)役列為最為重要的議程，而且他們會(huì)再三地討論在MWB過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題。這樣的場(chǎng)面我們屢見(jiàn)不鮮。但如果想取得真正的成功，不能僅僅靠領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人這樣做。高層團(tuán)隊(duì)必須像領(lǐng)導(dǎo)人一樣，對(duì)MWB議程念熟在心，然后將他們的激情和專注傳達(dá)到下屬那里。這意味著，征程領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)很重要的技能就是能夠選擇、并在必要時(shí)候錘煉出新的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)人。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者寧可身邊盡是些能力遜于自身的成員，也不愿選拔更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，那么他將無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)打贏MWB。

　　經(jīng)驗(yàn)五：MWB征程不會(huì)一蹴而就。持之以恒、恪守紀(jì)律并且與時(shí)俱進(jìn)、不斷提高業(yè)績(jī)目標(biāo)，將增大成功的概率。

　　在任何MWB征程期間，總有這樣那樣的誘惑會(huì)讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生半途而廢的想法，去盲目追隨眼前的潮流，并發(fā)起新的計(jì)劃。最成功的領(lǐng)導(dǎo)者能繞開(kāi)這些誘人的陷阱。這并不意味著他們從不審視自己的決定，重新考量每個(gè)戰(zhàn)役的必要性，或?qū)彶楣�司�?nèi)外發(fā)生的變化。但在更多情況下，重新評(píng)估的過(guò)程是為了改變或微調(diào)部分方針，并提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而很少會(huì)徹底改變公司的前進(jìn)方向。

　　再三重復(fù)相同的訊息可能會(huì)變得乏味；總是提出相同的問(wèn)題也會(huì)讓人生厭。但這是必須采取的措施。很少有團(tuán)隊(duì)能在數(shù)月內(nèi)取得MWB的勝利，改變一個(gè)企業(yè)的行事方法需要更長(zhǎng)的時(shí)間。很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因此覺(jué)得疲憊，而其他人也會(huì)開(kāi)始變得缺乏斗志，至少時(shí)不時(shí)會(huì)如此。因此在征程和各個(gè)戰(zhàn)役中關(guān)鍵的一點(diǎn)是，個(gè)人必須樹(shù)立堅(jiān)定的信心，企業(yè)也必需豎立堅(jiān)定的信心。無(wú)論時(shí)勢(shì)如何變遷，團(tuán)隊(duì)上下都要恪守紀(jì)律、持之以恒地推動(dòng)戰(zhàn)略、一心一意貫徹行動(dòng)并且不斷提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而不是頻繁上馬新的計(jì)劃。這些都是大獲成功的征程所具備的根本特點(diǎn)。

　　失敗征程的三大教訓(xùn)

　　并非所有的征程都能順利走到終點(diǎn)。有些征程在開(kāi)始階段就夭折了；還有些征程在團(tuán)隊(duì)回到辦公室之后即遭遇擱淺，因?yàn)樵趩��?dòng)儀式上的承諾和激動(dòng)人心的能量無(wú)法傳遞到整個(gè)企業(yè)中。還有些征程隨著時(shí)間的推移不了了之。通過(guò)悉心洞察曾親眼所見(jiàn)的部分失敗案例，我們得出了3個(gè)應(yīng)該引以為戒的深刻教訓(xùn)。

　　教訓(xùn)一：避免制造膚淺空洞的必勝戰(zhàn)役。在這種情況下，個(gè)人的行為會(huì)被提到很高的位置，而成員之間則將出現(xiàn)稀釋團(tuán)隊(duì)凝聚力的隔閡。

　　有些啟動(dòng)儀式就埋下了未來(lái)失敗的禍根。問(wèn)題就在于，對(duì)于這些必勝戰(zhàn)役的具體闡釋都很膚淺(即缺乏深度)。每個(gè)戰(zhàn)役都貼上了華而不實(shí)的標(biāo)簽，但團(tuán)隊(duì)從來(lái)就沒(méi)有做出與之相匹配的具體決策。在啟動(dòng)儀式上，你固然不可能深入到每個(gè)相關(guān)細(xì)節(jié)的規(guī)劃，但工作越是細(xì)致，定義越是明確，選擇越是清晰，得出結(jié)論越是經(jīng)過(guò)反復(fù)辯論，那么大家回到辦公室后在工作中越有可能出現(xiàn)真正的變化。人們很容易僅就高屋建瓴式的“口號(hào)”達(dá)成共識(shí)、為將來(lái)權(quán)宜之計(jì)留下余地，縱容個(gè)人事務(wù)繼續(xù)霸占議事日程。但是要記住，空喊口號(hào)從來(lái)無(wú)法改變?nèi)魏维F(xiàn)狀。

　　按照我們的經(jīng)驗(yàn)，在啟動(dòng)儀式上導(dǎo)致必勝戰(zhàn)役淪為膚淺之戰(zhàn)有兩大原因。首先是準(zhǔn)備不充分。如果信息、數(shù)據(jù)和分析缺乏嚴(yán)密性，而且沒(méi)有讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都了解，那么在啟動(dòng)儀式上，討論將會(huì)圍繞細(xì)枝末節(jié)的數(shù)據(jù)(或者所缺乏的數(shù)據(jù))，而非更宏觀的決策。第二個(gè)原因則是團(tuán)隊(duì)不愿意產(chǎn)生沖突，不愿意“把魚(yú)放在餐桌上”(雖然處理魚(yú)是個(gè)血淋淋的、臭哄哄的過(guò)程，但回報(bào)則是晚餐桌上一道佳肴――譯者注)，讓大家公開(kāi)討論真正的問(wèn)題。回避沖突從來(lái)就不能使沖突消失。如果你不能在非工作場(chǎng)合直面并解決沖突，不要指望回到辦公室后沖突會(huì)迎刃自解。膚淺的決策等于沒(méi)做決策；淺薄的共識(shí)等于沒(méi)有共識(shí)。

　　教訓(xùn)二：避免失去前進(jìn)的動(dòng)力。在開(kāi)始正式工作的頭45天內(nèi)，你必須為征程奠定基礎(chǔ)，使整個(gè)征程有章可循。

　　在我們親歷的失敗MWB中，有一個(gè)是最讓人失望的。這是一家大型專業(yè)服務(wù)公司，團(tuán)隊(duì)是由非常精明能干的經(jīng)理人組成的。他們面臨著隨所處行業(yè)發(fā)生重大變化而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，同時(shí)他們還得處理最高層領(lǐng)導(dǎo)的交接問(wèn)題。盡管在某些議題上存在很大的分歧，團(tuán)隊(duì)的所有成員都對(duì)公司有著高度的責(zé)任感，大家都希望這支團(tuán)隊(duì)能變成一支“過(guò)硬的隊(duì)伍”。

　　啟動(dòng)儀式很成功。大家討論了敏感的話題，也都表示將極力促成未來(lái)團(tuán)隊(duì)的所有重大變革，也愿意改變各自的處事方式。到這一步，進(jìn)展還算順利，但這也是征程擱淺的起點(diǎn)。

　　一回到辦公室，領(lǐng)導(dǎo)者就決定推遲貫徹必勝戰(zhàn)役，直到企業(yè)完成輔助性的變革為止。“我們只是暫緩片刻，我們很快就會(huì)回到戰(zhàn)役中去。”結(jié)果不用多說(shuō)了，他們?cè)僖矝](méi)有回到戰(zhàn)役中。一年后，許多團(tuán)隊(duì)成員都在談?wù)撘虼硕�錯(cuò)失的良機(jī)。結(jié)果，下一次開(kāi)展MWB征程時(shí)，他們不僅需要找到新的方法來(lái)鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，而且他們不得不花費(fèi)額外的精力消除懷疑：“既然前一次沒(méi)什么用，為什么這次就會(huì)不一樣？”

　　因此，在啟動(dòng)儀式后絕對(duì)不要拖拖拉拉。回到辦公室的最初45天是很關(guān)鍵的時(shí)機(jī)。不要坐等高層團(tuán)隊(duì)做出更充分的準(zhǔn)備。拖延只會(huì)衍生出玩世不恭的輕忽態(tài)度、懷疑情緒，以及失敗。

　　教訓(xùn)三：切莫讓初期小小的成功沖昏頭腦，并過(guò)于倚重在早期有用的技巧。從頭到尾必須始終聆聽(tīng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的心聲。

　　可能最讓人扼腕痛惜的失敗是：開(kāi)頭一切順利，但隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)者變得過(guò)于自信，甚至可能變得傲慢，不再關(guān)心內(nèi)部正在發(fā)生的一切。這種“自我膨脹”的跡象之一，就是領(lǐng)導(dǎo)者極端依賴已經(jīng)形成的工作模式——這些模式可能一度行之有效，于是不去考慮在征程的這一階段，什么模式才是團(tuán)隊(duì)真正需要的。

　　員工們可能感覺(jué)到活動(dòng)正按他們的意愿在進(jìn)行――因?yàn)橹�前的一年中，相同的活�?dòng)取得了很大成功。但必勝戰(zhàn)役帶來(lái)的沖擊力會(huì)因此被削弱，因?yàn)榇蠹叶己堋皺C(jī)靈”，已經(jīng)熟悉了這種模式。“又來(lái)了！”他們會(huì)說(shuō)，“我很清楚下一步會(huì)是怎樣。”而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不再聆聽(tīng)下屬反映的問(wèn)題和意見(jiàn)時(shí)，問(wèn)題將變得更為復(fù)雜。當(dāng)然他知道所有的答案，因?yàn)樗�之前曾�?tīng)聞過(guò)所有的問(wèn)題。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)人要做到的一點(diǎn)就是：你要在征程中創(chuàng)造出驚喜。靠意外之喜激勵(lì)員工，并重新鼓起他們的士氣。別讓征程變得墨守陳規(guī)。但同樣重要的是，別讓你自己陷入僵硬呆板。成功的征程從來(lái)就不可能借助自動(dòng)導(dǎo)航儀來(lái)完成。你需要保持新鮮感，并始終參與到活動(dòng)中去。

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