偽中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)

　　有些披著中國(guó)文化特色外衣的領(lǐng)導(dǎo)方式，實(shí)際是糟粕

　　文/黎沖森

　　有個(gè)寓言故事：一條獵狗把一只兔子趕出窩后正在追趕，牧羊人見狀便調(diào)侃：“小的比大的跑得更快！”獵狗回應(yīng)：“我是為一頓飯而跑，而兔子是為性命奔跑！”

　　在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，由于角色和目標(biāo)不同，就像獵狗和兔子一樣被激發(fā)出來(lái)的潛能和動(dòng)力自然也不一樣。這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必修課。調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)的效能是亞洲企業(yè)的員工最不滿意的問題之一。

　　但現(xiàn)實(shí)中，不少偽中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)在深深地危害著中國(guó)企業(yè)的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

　　偽中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)，是指披著中國(guó)文化特色外衣而實(shí)際上是糟粕的領(lǐng)導(dǎo)方式。典型的偽中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)包括以下三類：一是新型演化者，如政治軍事化領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)、中庸式領(lǐng)導(dǎo)；二是與生俱來(lái)者，如家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、集權(quán)文化領(lǐng)導(dǎo)；三是深藏不露者，如領(lǐng)導(dǎo)與管理不分。

　　新型演化者之一：過度的政治軍事化領(lǐng)導(dǎo)

　　信奉政治軍事化的領(lǐng)導(dǎo)者，大多與其軍人出身不無(wú)關(guān)系。統(tǒng)計(jì)表明，截至2004年底，在中國(guó)按營(yíng)業(yè)額排名前500位的企業(yè)中，具有軍人背景的總裁、副總裁達(dá)200人。在

房地產(chǎn)行業(yè)，企業(yè)總裁中軍人出身的達(dá)80%以上。盡管政治軍事化領(lǐng)導(dǎo)在特定階段可以創(chuàng)造神話，但隨著決策和激勵(lì)機(jī)制的日益精確和復(fù)雜化，以理想和斗志為核心的政治軍事化領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)的企業(yè)變革就變得漸趨危險(xiǎn)。

　　TCL智能家電工業(yè)設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理李勁在接受 《經(jīng)理人》采訪時(shí)說：“這種領(lǐng)導(dǎo)方式主觀性太強(qiáng)，決策不夠民主，權(quán)威太大，總認(rèn)為企業(yè)的江山是自己打出來(lái)的，錯(cuò)誤決定也要下屬貫徹執(zhí)行，而自己不管犯多大的錯(cuò)誤，總是輕描淡寫，容易給下屬帶來(lái)傷害，甚至使他們不敢貿(mào)然諫言。”

　　2005年11月，65歲的“三九教父”趙新先被刑事拘留。執(zhí)掌三九集團(tuán)近20年的他曾身兼集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)、總裁和CEO等重職。他曾帶領(lǐng)三九從無(wú)到有，從小到大。

　　趙新先的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有濃重的軍人色彩。公司運(yùn)營(yíng)、管理、人事任免等都顯示出趙氏的鐵腕和權(quán)威。他在三九集團(tuán)會(huì)上對(duì)企業(yè)中層干部發(fā)言時(shí)就說：“三九是我一手做大的，沒有我趙新先，哪有你們的今天。”他還一直試圖用政治軍事化的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式去解決企業(yè)所有問題。但企業(yè)畢竟不是軍隊(duì)，企業(yè)完全政治軍事化領(lǐng)導(dǎo)的背后往往是簡(jiǎn)單化、偏激化、專斷化。這既是他興盛之道，也是他最終走向末路的主因。

　　“病根”批判：企業(yè)文化和執(zhí)行規(guī)則過于政治軍事化，領(lǐng)導(dǎo)行事過于專斷，個(gè)人權(quán)威“奴役”團(tuán)隊(duì)力量。

　　新型演化者之二：權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)

　　權(quán)謀術(shù)已從過去的政治領(lǐng)域嫁接到企業(yè)經(jīng)管領(lǐng)域，不少企業(yè)家和經(jīng)理人還樂此不疲。由于權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)思維在中國(guó)根深蒂固，所以企業(yè)常常有意無(wú)意地產(chǎn)生諸侯文化和派系斗爭(zhēng)。

　　TCL總裁李東生已經(jīng)感覺到了內(nèi)部的派系諸侯對(duì)企業(yè)的傷害。他在反思自己的失誤時(shí)說：“對(duì)一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位”，致使“在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境”。

　　TCL遇到的問題，在中國(guó)企業(yè)中比較普遍，并已成頑疾。權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)雖然一時(shí)能擺平對(duì)手或時(shí)局，但從長(zhǎng)期看，它制造出的企業(yè)文化和氛圍是可怕和破壞性的。因?yàn)樗�不是以制度和業(yè)績(jī)?yōu)楦�本，而是以人情和幫派為基礎(chǔ)，這與現(xiàn)代企業(yè)制度和領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)背道而馳。

　　“病根”批判：企業(yè)政治生態(tài)惡化，部門領(lǐng)導(dǎo)之間或領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)信任危機(jī)，良性溝通機(jī)制難以建立。

　　新型演化者之三：中庸式領(lǐng)導(dǎo)

　　《一個(gè)浙商的22條商規(guī)》要人們切記有所得就有所失、有所失就有所得的古訓(xùn)。“天下無(wú)事不可為，但商人有所為也有所不為。”要注意“保持中立，不要卷入派系紛爭(zhēng)”。不要把獲得商業(yè)利益的希望寄托在有派系紛爭(zhēng)可能的任何一方。同時(shí)，“不要輕易讓別人知道你有多大的發(fā)言權(quán)”，并要“給自己留條后路，預(yù)防眾叛親離”。

　　這不僅僅是一個(gè)現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐心得，恐怕也是幾千年來(lái)中國(guó)商人普遍推崇的經(jīng)營(yíng)“圣經(jīng)”—— 中庸之道。從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上講，它屬于“無(wú)為”型，也就是人們常說的“大好人領(lǐng)導(dǎo)”。它的本質(zhì)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行定性而不是定量，所以領(lǐng)導(dǎo)行為常常見風(fēng)使舵、彈性很大，亦可稱之為“彈性領(lǐng)導(dǎo)”。

　　試想，一個(gè)只會(huì)描述夢(mèng)幻般遠(yuǎn)景、協(xié)調(diào)關(guān)系、圓滑，以及激勵(lì)只有口號(hào)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其下屬會(huì)信賴嗎？

　　“病根”批判：領(lǐng)導(dǎo)行為原則性不足，不利于樹立領(lǐng)導(dǎo)威信，常常延誤甚至耽誤企業(yè)發(fā)展機(jī)遇。

　　與生俱來(lái)者之一：家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

　　在中國(guó)，推崇親情文化和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)不在少數(shù)。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的另一種表現(xiàn)形式是獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)。

　　原雅虎中國(guó)總裁、現(xiàn)奇虎總裁周鴻事必躬親，處世方式比較強(qiáng)勢(shì)，給人一種壓迫感，所以有員工用“沙皇”來(lái)形容他獨(dú)裁性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。其實(shí)他的愿望并非如此，而是希望有一個(gè)充滿戰(zhàn)斗激情的團(tuán)隊(duì)，但事與愿違，后來(lái)他把自己的思路歸納為“弱管理、強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力”。

　　在國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其民營(yíng)企業(yè)中，扛著所謂“強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力”旗幟的老總并非少數(shù)，他們實(shí)施的其實(shí)就是獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)。

　　原巨人公司老板史玉柱檢討自己失敗教訓(xùn)時(shí)就表示，原來(lái)公司董事會(huì)是空的，決策就是由自己一個(gè)人說了算，并告誡別人，決策權(quán)過度集中危險(xiǎn)很大。

　　“病根”批判：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只相信自己，不相信下屬或團(tuán)隊(duì)跟自己一樣擁有出眾的才華。領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)此以往，將使員工最后都由“狼”退化成“羊”。

　　與生俱來(lái)者之二：集權(quán)文化領(lǐng)導(dǎo)

　　2006年6月，TCL高層人事變動(dòng)頻繁，一些創(chuàng)業(yè)元老級(jí)人物紛紛隱退。李東生則身兼TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁、首席執(zhí)行官、TTE董事長(zhǎng)等多職，由幕后走向前臺(tái)。

　　這場(chǎng)變革與李東生最近的反思息息相關(guān)。現(xiàn)在“要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革與創(chuàng)新活動(dòng)”。在此背景下，TCL終于由分權(quán)而治轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘷?quán)領(lǐng)導(dǎo)，在很大程度上改變了TCL分權(quán)而治的傳統(tǒng)。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“分權(quán)而治不利于樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)反而受制于部屬，國(guó)際化決策難以有效執(zhí)行”。

　　也有人對(duì)此持反對(duì)態(tài)度。中大集團(tuán)總裁助理、戰(zhàn)略研究專家邵雨接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說：“領(lǐng)導(dǎo)要保持創(chuàng)新活力，就要放棄以自我為中心的觀念。集權(quán)制將嚴(yán)重制約企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)。”他還認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是權(quán)威不夠，而是權(quán)威過頭；TCL真正的癥結(jié)不是文化變革問題，而是國(guó)際化戰(zhàn)略本身有問題，李東生及其團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)力。

　　事實(shí)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)采用集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的很多。但它是不是企業(yè)全球化需要的中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)呢？恐怕沒人敢肯定。

　　“病根”批判：采取集權(quán)制，決策權(quán)過分集中，導(dǎo)致決策難以民主化與科學(xué)化而使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)難料。

　　深藏不露者：領(lǐng)導(dǎo)與管理不分

　　韋爾奇曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說：“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”

　　但領(lǐng)導(dǎo)與管理可否兼而為之？事實(shí)是，過度管理常導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)缺乏，而過度領(lǐng)導(dǎo)又常導(dǎo)致管理缺乏。如何讓二者有機(jī)平衡，是企業(yè)常勝的關(guān)鍵。由于領(lǐng)導(dǎo)和管理的角色和定位不同，所以其行為模式差異也很大。領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新地指引團(tuán)隊(duì)邁向未來(lái)，而管理者則是按部就班地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成預(yù)定目標(biāo)。

　　約翰·科特則進(jìn)一步指出，高效率的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)花在領(lǐng)導(dǎo)上的時(shí)間，已由40%增加至80%，即使是最基層的管理者，也要花20%的時(shí)間用于領(lǐng)導(dǎo)。由于企業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力主要來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)而非管理，因此缺乏領(lǐng)導(dǎo)將導(dǎo)致發(fā)生錯(cuò)誤的幾率激增，也常使不事領(lǐng)導(dǎo)的高階主管落入各種陷阱。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)家尤其民營(yíng)企業(yè)家在企業(yè)壯大后，有多少能心甘情愿地把企業(yè)交給經(jīng)理人去打理，自己真正去做“領(lǐng)導(dǎo)”的工作？

　　“病根”批判：角色定位不清，不利于領(lǐng)導(dǎo)與管理團(tuán)隊(duì)發(fā)揮協(xié)同作用。

　　批判偽中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，并不是與某個(gè)企業(yè)或具體企業(yè)家有什么過結(jié)。我們急切希望中國(guó)企業(yè)能由偽中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)變?yōu)檎嬲�的中�?guó)式領(lǐng)導(dǎo)。

　　艾歐史密斯(中國(guó))熱水器有限公司總經(jīng)理丁威在接受 《經(jīng)理人》采訪時(shí)表示：“我不覺得中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)與西方式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生沖突，我們的中國(guó)員工就非常喜歡史密斯公司這樣相互尊重、相互信任、相互支持的西方企業(yè)文化，它成為我們留住人才的一個(gè)重要因素。”

　　“雖然中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者注重人情化，西方領(lǐng)導(dǎo)者追求理性化，但兩者具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性，一旦有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)發(fā)展就非常有利。” 中大集團(tuán)總裁助理邵雨補(bǔ)充說。

　　“在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)過程中，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)西方領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性，同時(shí)將中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性結(jié)合起來(lái)，切不可只強(qiáng)調(diào)藝術(shù)性，因?yàn)槭�去科學(xué)性的藝術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)將導(dǎo)致隨意性。” 大連振邦集團(tuán)北京分公司總經(jīng)理慈煥玉在接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說。

　　領(lǐng)導(dǎo)既是科學(xué)，也是藝術(shù)；既需要中國(guó)元素，也需要他國(guó)養(yǎng)分。正如國(guó)內(nèi)學(xué)者所認(rèn)為的那樣，關(guān)鍵要把握好中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)的核心——“中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。

　　附文：

　　領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

　　大管理包括領(lǐng)導(dǎo)，小管理則不包括，但兩者概念又不同。管理主要在于計(jì)劃、組織和控制，具有一定程度的可預(yù)見性，并把事情做對(duì)，以建立企業(yè)秩序；領(lǐng)導(dǎo)主要是確定方向與愿景、協(xié)調(diào)關(guān)系和激勵(lì)員工，并做對(duì)的事情，以打破陳規(guī)而著力變革。

　　領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)，管理是技能，但兩者沒有優(yōu)劣之分，也不能相互取代。企業(yè)處于不同發(fā)展時(shí)期和不同行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)和管理各有偏重。