領(lǐng)導(dǎo)力短缺：升級(jí)下的解決之道

　　本刊記者 焦 晶

　　什么最讓CEO夜不能寐？

　　作為全球最大的綜合性人力資源管理咨詢(xún)公司之一，翰威特(Hewitt Associates LLC)曾經(jīng)做過(guò)這樣的調(diào)查。結(jié)果顯示：盡管回答紛繁多樣，但被提及次數(shù)最多的前三位都與領(lǐng)導(dǎo)力缺乏有關(guān)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力短缺并非一個(gè)新話題。但是，不得不承認(rèn)，盡管早就被注意，這一問(wèn)題卻至今沒(méi)得到有效解決。而隨著中國(guó)國(guó)際化進(jìn)程的加快，這給在華跨國(guó)公司制造了不少困難。

　　2005年10月，國(guó)際咨詢(xún)公司麥肯錫咨詢(xún)(McKinsey & Company)在其調(diào)查報(bào)告中，提出了中國(guó)人才“供應(yīng)悖論”。核心意思為：一方面中國(guó)有巨大的人才供應(yīng)量，但另一方面，滿(mǎn)足跨國(guó)公司所需技能要求的綜合型管理人才卻嚴(yán)重不足。

　　幾乎在同一時(shí)間，翰威特在上海宣布成立“亞洲領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心(HWLC)”，致力于通過(guò)一系列工作，緩解企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期以來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力短缺問(wèn)題。

　　如何看待領(lǐng)導(dǎo)力短缺的升級(jí)，如何解決優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)短缺的問(wèn)題？海問(wèn)聯(lián)合(北京)國(guó)際培訓(xùn)中心有限公司總經(jīng)理任建平對(duì)此提出了建議。

　　本土高管，何以一將難求？

　　《中外管理》：領(lǐng)導(dǎo)力短缺問(wèn)題一直廣泛地存在于中國(guó)企業(yè)之中，但是現(xiàn)在在華跨國(guó)公司也日漸感受到這一問(wèn)題的壓力，出現(xiàn)這一現(xiàn)象是基于怎樣的原因？

　　任建平：以前，跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資，習(xí)慣于依靠派駐外籍領(lǐng)導(dǎo)人。但隨著中國(guó)企業(yè)的崛起，使在華跨國(guó)公司的本土化問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。因此，促使他們?cè)絹?lái)越傾向于用本地的領(lǐng)導(dǎo)人，因?yàn)楹笳咴谡Z(yǔ)言、文化上有更大優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)實(shí)中，也不斷證實(shí)能給企業(yè)帶來(lái)更好的績(jī)效。正是在這個(gè)過(guò)程中，凸顯了另外一個(gè)問(wèn)題：本地領(lǐng)導(dǎo)人的供給量實(shí)際上是很少的。麥肯錫的調(diào)查也指出：在中國(guó)全球化未來(lái)的5年中，可能需要75000名高級(jí)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。但它評(píng)估現(xiàn)在具備這個(gè)實(shí)力的企業(yè)只有3000—5000家。另外一家美國(guó)人力資源咨詢(xún)公司在中國(guó)做了調(diào)查，得出的結(jié)論也類(lèi)似。

　　《中外管理》：有效地解決這個(gè)問(wèn)題的途徑有哪些？國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)在這一方面有哪些可借鑒之處？

　　任建平：宏觀上可能是國(guó)家鼓勵(lì)海外讀書(shū)的人回來(lái)創(chuàng)業(yè)、改善教育體制等，但這些措施可能存在一個(gè)時(shí)間差，因此未來(lái)5年的矛盾還會(huì)很明顯。

　　微觀上主要還是要靠企業(yè)來(lái)解決，有效地發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。就國(guó)外而言，優(yōu)秀的企業(yè)，是從最高層就很重視領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。比如：美國(guó)的《CEO》雜志和國(guó)際著名咨詢(xún)公司HAY集團(tuán)一起，做了一項(xiàng)關(guān)于美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最優(yōu)秀的公司前20名的研究，歸納出了很多有效評(píng)估方法(本刊注：本刊正在跟HAY集團(tuán)聯(lián)合，對(duì)中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力展開(kāi)調(diào)查研究，敬請(qǐng)關(guān)注)。有份針對(duì)國(guó)外300家500強(qiáng)公司的調(diào)查表明：國(guó)外的CEO重視的最關(guān)鍵的5項(xiàng)里有3項(xiàng)都是和人力資源相關(guān)的，其中就包括領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，以及繼任計(jì)劃。

　　為何領(lǐng)導(dǎo)愿做老好人？

　　《中外管理》：對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要欠缺點(diǎn)在哪些方面？怎樣才能從根本上解決領(lǐng)導(dǎo)力短缺的問(wèn)題？

　　任建平：中國(guó)企業(yè)可能主要有兩個(gè)問(wèn)題：一是沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的框架、體系，另外我們還缺乏一個(gè)行之有效的評(píng)估體系和方法。目前在中國(guó)，對(duì)下屬的任命往往是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的決定，而非通過(guò)有效的評(píng)估體系。

　　因此，導(dǎo)入國(guó)際上非常成熟的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估概念就很有必要。其中，勝任力模型是現(xiàn)在很多在華企業(yè)已經(jīng)采用的戰(zhàn)略管理方法。企業(yè)的戰(zhàn)略最終要轉(zhuǎn)化成人才的戰(zhàn)略，而后者就可以由勝任力模型來(lái)體現(xiàn)，來(lái)描述對(duì)人才的具體要求。中化、聯(lián)想、華為、萬(wàn)科等，都有自己的素質(zhì)模型。

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)比較有效的還有，基于素質(zhì)模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行客觀的評(píng)測(cè)。

　　《中外管理》：類(lèi)似的評(píng)測(cè)怎樣能保證對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估的全面性和準(zhǔn)確性？

　　任建平：勝任力是由先天的因素和后天具備的技能等共同作用形成的。比如：一個(gè)人要具備遠(yuǎn)見(jiàn)。遠(yuǎn)見(jiàn)是一個(gè)勝任力，這不僅要求他了解行業(yè)，還要有先天的因素，比如：思考的方式，理性的還是感性的、縱深的還是橫向的。這些都會(huì)影響到遠(yuǎn)見(jiàn)的發(fā)揮。所以，從發(fā)展的角度看，就要進(jìn)行多方面測(cè)評(píng)。一是基于性格進(jìn)行的，主要看先天性格對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的影響；還有一個(gè)是360度測(cè)評(píng)，對(duì)勝任力模型的代表性項(xiàng)目進(jìn)行360度的評(píng)分。二者結(jié)合起來(lái)就可以看出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是什么，而且可以找出劣勢(shì)的原因。

　　舉個(gè)例子，對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)，有個(gè)問(wèn)題很普遍，即性格中大多有“need to be like”的因素——希望被別人喜歡。因此“老好人”非常常見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)也往往更容易平易近人。但事實(shí)上，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在這一方面分值過(guò)高的話，可能對(duì)他做決定以及和下屬的溝通，都形成阻礙。明確了這一點(diǎn)，就可以清楚地認(rèn)識(shí)到是哪方面對(duì)工作造成了制約。

　　《中外管理》：但很多人對(duì)自己的性格缺陷非常清楚，卻很難改變。類(lèi)似的測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)于改善問(wèn)題能起到多大的幫助？

　　任建平：是，性格是很穩(wěn)定的，很難改變，但我們可以約束它。比如說(shuō)，當(dāng)我知道我是個(gè)“need to be like”分值很高的人，我在做決斷時(shí)就要控制自己，不要過(guò)多地考慮別人是否喜歡我。我們改變的不是性格，而是改變受性格影響的一些行為方式，有效地管理自己的行為，產(chǎn)生更好的績(jī)效。

　　如何有效培養(yǎng)接班人？

　　《中外管理》：360度測(cè)評(píng)可以起到怎樣的作用？

　　任建平：360度測(cè)評(píng)，就是領(lǐng)導(dǎo)人的上級(jí)、下屬、客戶(hù)等和他有關(guān)的人，對(duì)他進(jìn)行一個(gè)全方位的評(píng)估。從中可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的哪些勝任力是弱的。不僅如此，因?yàn)槭谴蠹覍?duì)他具體行為進(jìn)行打分，還可以看出是哪些人對(duì)他的哪些行為不夠滿(mǎn)意，從而找出原因。

　　只有發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力缺失的地方，才能進(jìn)行有效的改進(jìn)。實(shí)際上，現(xiàn)在的很多企業(yè)在培訓(xùn)的時(shí)候，計(jì)劃制定是很盲目的，導(dǎo)致很多培訓(xùn)無(wú)效或形成浪費(fèi)。而正確的流程是：明確什么是領(lǐng)導(dǎo)力——進(jìn)行有效測(cè)評(píng)——找出差距——培訓(xùn)。

　　《中外管理》：那企業(yè)在對(duì)接班人的選拔中，是否也可以效仿類(lèi)似測(cè)評(píng)？

　　任建平：當(dāng)然可以。對(duì)繼任人的測(cè)評(píng)主要考慮兩方面：一是現(xiàn)在的表現(xiàn)，二是潛質(zhì)。比如：現(xiàn)在中層有100人，要挑選20人以后進(jìn)入高層梯隊(duì)，企業(yè)就要對(duì)這100人進(jìn)行雙方面的評(píng)估。一是看現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，主要靠360度評(píng)估；另一個(gè)是看潛力，就是升為高層后的勝任力。因?yàn)樵诂F(xiàn)有的崗位做得好并不意味著在更高的崗位上就能做好。很多人升職后不適應(yīng)就是因?yàn)樗麤](méi)有相應(yīng)的潛質(zhì)或缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)。

　　《中外管理》：評(píng)估只能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，怎樣才能有效地解決問(wèn)題？

　　任建平：還是要依靠培訓(xùn)。但是，關(guān)鍵是如何培訓(xùn)。中國(guó)企業(yè)在這方面有很多誤區(qū)。國(guó)際上的一個(gè)研究成果表明：第一，對(duì)企業(yè)中層，不要只單單通過(guò)課堂培訓(xùn)，可能內(nèi)部教練更有效；第二，對(duì)企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，內(nèi)部教練是無(wú)效的，要請(qǐng)外部教練。在職的培訓(xùn)也相當(dāng)重要。而且，自學(xué)效果并不好。

　　還需要注意的是，公司的高層要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的氛圍，把提升領(lǐng)導(dǎo)力提升到戰(zhàn)略高度。另外培訓(xùn)方式要多樣，定期進(jìn)行360度評(píng)估，時(shí)刻跟蹤培訓(xùn)效果也是非常必要的。