- 邁克爾·莫里斯

　　一些心理因素引發了來自某種文化的談判者的慣性思維模式，了解這些因素將有助于人們應付跨文化談判中所產生的各種問題。

　　在紐約Soho Grand飯店的大廳里，Stan(斯坦)穿著傳統的日本服裝，滿面笑容自信地走向一個重要的客戶——日本MTV副總裁杉本(Sugimoto)。得益于他在日本的勤學苦練，當他走到穿著時尚、正和一群藝術家們聊天的杉本面前的時候，他用標準的90度鞠躬以示對客人的尊重。

　　然而換來的卻是杉本的詫異：“這是干什么呀，朋友？”

　　如果斯坦多一些思考的話，根據杉本的公司特色、他對于飯店的選擇、他的服裝等判斷，就會明白：在這個熟悉日本和美國兩種文化的日本人面前，自己無需刻意關注和他之間的文化差異，否則反而讓對方難堪。

　　在多元化和全球化的今天，我們總是強調要尊重對方的文化。這可能從統計學上來說是正確的，但卻不能告訴我們在具體的每個跨國談判中到底怎樣關注文化差異才是合適的。因為有時候跨國談判需要非常關注文化，有時候卻不需要。

　　是什么影響了跨文化談判時人們的想法？我在哥倫比亞商學院和其他機構的研究發現，一些心理因素引發了來自某種文化的談判者的慣性思維模式。了解這些因素將有助于人們應付跨文化談判中所產生的各種問題。

　　文化慣性思維的誘因

　　文化慣性思維造就了談判方各自不同的行為模式。比如，一個采購商可能對一個新賣主的最初高價表示詫異。她可能會想：“這是銷售商在騙我，還是他需要一個高價？”美國文化認為個性決定行為，如果采購商遵從這種文化設想，她可能認為賣主的高價更多是他個人的行為(比如貪婪)，而不是情況要求所致(比如賣主討價還價的地位)。

　　賣主或許后來會問自己：如果我能把價格降下來，質量會不會受到影響？來自中國的談判方在自己的文化慣性思維引導下，針對這種情況會傾向于協調，或者雙方都作出妥協。

　　上述的案例顯示了文化慣性思維對于談判的影響。但是，只有某些誘發因子存在的情況下，文化慣性思維才被啟動，從而才能真正影響談判者的決策。而誘發文化慣性思維的引子有以下三種：

　　注意力壓力

　　作為一個決策者，當決策遭遇到各種限制條件的時候，通常會陷入自己文化的慣性思維模式中。比如，分心是引發文化慣性思維的一個重要因素。如果談判的任務很多，來自美國的談判人員更有可能將爭論界定為是談判對方個性頑固，而香港談判者則更多理解為是目前的情況所致。

　　談判截止日期是引發以文化慣性思維的另一個因素。時間的緊迫感導致美國談判者對談判另一方深有怨言，而不認為是環境的原因。但香港談判人員的想法則剛好相反。

　　在上個世紀90年代為減少戰略武器談判時，美國和蘇聯的外交官總是遭遇到文化上的各種誤解。但與此形成鮮明對應的是，雙方武器專家之間的談判卻很積極。由于武器專家的專業好奇心，他們最初由文化引起的懷疑被知識分享沖淡了。

　　在跨文化談判中，外交官怎么可能比武器專家更笨拙？這個只能用文化慣性思維因子來解釋。首先，外交官比武器專家的注意力更分散，關注的事情更多；第二，外交官需要更多關注中央和民眾的反應，他們情緒上的壓力更大；第三，外交官都是來自華盛頓和莫斯科的政客，對談判更為謹慎，也更容易被文化上的東西所牽引。

　　情緒壓力

　　特別是移民和長期居住在國外的人，雖然被第二種文化融合了，但在受到威脅或者感到焦慮的時候，還會陷入到祖國的文化思維模式中。

　　死亡的陰影能引發最深層次的焦慮。根據亞利桑那大學杰弗里·格林伯格(Jeffrey Greenberg)的研究，死亡的焦慮導致人們用自己文化的世界觀做出決定。當雙方都這樣想的時候，很難達成協議。這也就是說，沖突越大越需要談判的時候，文化的障礙越大。

　　認知背景

　　改變人們作出決定的因素之一是聽眾的期待——責任。當談判者必須為某些人作出決定，他們就會放棄最佳的方案，而是尋找一些受到文化慣性影響的決定。

　　另外一個文化慣性思維的誘因是背景因素，看到與自己文化有關的圖片、語言會增加人們作決定時利用文化慣性的可能。在香港的一個雙語學生實驗中，那些說著廣東話的參與者顯示了中國文化的偏見。

　　應付跨文化談判

　　談判截止日期、分心、情緒壓力、責任、文化認知背景都會讓談判者在考慮問題的時候更多依賴自己的文化慣性思維。對于這些誘因的理解能夠幫助談判者對待跨國談判的文化因素。

　　例如，一個硅谷的經理人想和一個日本公司建立一個合資企業，可在洛杉磯和日本的談判都未能達到一致意見。因為在兩種背景下，來訪者都有警惕心理，但同時當地人都被自己的文化認知所包圍，信任分崩離析。最后雙方決定在夏威夷會面，這兒離各自本土差不多遠，雖是美國國土，但日本游人眾多。談判主要語言是英文，參與的美國談判人員和亞洲人一樣多，在這種條件下，文化障礙消除了，信任得以建立。

　　與雙

　　當和像杉木這樣熟悉兩種文化人的談判時，用日本方式還是美國式溝通？文化慣性思維誘因對這些人適用嗎？

　　根據我的研究，我認為文化慣性思維對這些人就像太陽鏡一樣，根據外部環境的不同在兩種文化慣性思維之間切換。

　　一個針對華裔美國人的調查驗證了這個結論。我讓參與者解釋一個社會沖突，在開始前讓他們看一套圖示，一些人看到美國文化特有的東西：牛仔、鷹式圖標等。另一些人看到的是中國文化的東西：孔子、龍、頤和園等。另外一個對照組看到都是自然中性的東西。

　　在一個沖突解決的談判中，那些看了美國圖標的人顯示了美國的文化偏見，而那些看了中國文化特征的東西則體現了中國的文化思維。對照組的表現在兩者之間。

　　這對經理人來說，意義在于與雙文化的人談判時，謹慎設計談判的環境，讓其顯示對你和談判最有利的文化特征。

　　跨國談判文化不是洪水猛獸

　　《管理@人》：跨文化談判和國內談判有什么不同？

　　邁克爾·莫里斯：不同之一就是由文化差異帶來的溝通障礙，不僅體現在語言的不同，而且在禮貌用語、感情表達、代表團角色的不同。在國際談判的時候，傳遞清晰的信號更困難，也更難理解對方傳遞過來的信號。

　　《管理@人》：跨文化談判文化的因素是否非常重要？

　　邁克爾·莫里斯：我認為，有時候文化是影響談判自始至終的一個因素，而有時候文化就隱藏到背景中去了。這表明重要的是選擇氛圍和談判的環境，根據你是否有必要引導出文化的影響來決定。

　　把文化看成洪水猛獸也是不對的。今天很多商人熟悉兩種或者多種文化，有些時候我們談判對手比我們想象中要更熟悉我們的文化。

　　《管理@人》：跨文化談判容易犯的錯誤？

　　邁克爾·莫里斯：一個重要的錯誤就是遇到困難就不耐煩，把它歸結于另一方的錯，而不是理解談判的艱難性。我的研究發現美國人比中國人更容易犯這個錯誤。

　　另外一個錯誤在于，認為在本國適用的方式在國外也同樣適用。比如，如果中國的商人給美國的經理或者官員禮物，或許引起誤解，因為對方的組織可能禁止這樣做。

　　邁克爾·莫里斯(Michael W. Morris)

　　哥倫比亞大學管理和心理學教授，在哥倫比亞大學、普林斯頓、斯坦福、倫敦商學院教授談判課程。