本報記者 范松璐 發自上海

　　“有效的供應鏈管理就像賽龍舟，要和上下游的伙伴密切配合，在正確的時間發出正確的力量，朝共同的目標前進�！眲�鋒，西門子移動通信有限公司亞太區供應鏈總監，這樣表達了他的切身體會。

　　西門子的供應鏈管理被認為是業內基于供應鏈運營參考模型(SCOR)的最佳實踐之一。2001年,劉鋒開始接手相關工作,兩年后，西門子的庫存量降低了90%�！皫齑媪康臏p少，除了直接帶來經濟利潤以外，還能大大降低由于產品更新換代引起的報廢損失，這些往往會達到數千萬元的規模�！�

　　此外，訂單周期由原來的75天縮短到25天,總體銷售計劃準確率也由35%提高為90%，

　　劉鋒總結說，取得上述成效的重要因素在于引入了SCOR的理念，并且建立了有效的資源管理和供應商合作機制。

　　SCOR的核心體現在對中央計劃的注重，“從高層做綜合計劃，比從基層做計劃更有效，可以提高整體準確性�！眲�鋒這樣認為。

　　“決策應該基于客戶端的需求，而絕不是只盯著下游環節的訂單——訂單和最終的需求往往差別巨大�！笔�代倫教授詳細解釋了這一點。從下游往上游，出于“安全庫存”的考慮，需求信息在各個環節都會被扭曲放大，和實際需求的方差也逐級遞增，從而形成了明顯的“牛鞭效應”(Bull whip Effect)，造成大量冗余庫存而引起經濟損失。

　　對許多產品的市場需求研究往往顯示，客戶終端的零售數量波動并不大，而分銷中心根據銷售商訂貨需求量匯總提交訂單時,變動程度卻大得多。原因在于，零售商根據歷史和實際銷售情況作出預測訂貨量之后，為了應對客戶需求增加的變化，一般會在此基礎上做一定放大(比如20%)后，向批發商訂貨；出于同樣的考慮，批發商也會加量傳遞給上一級批發商……直至生產商為了保證供貨也要加量生產。如此一來，層層加量，就將實際需求逐級放大了。

　　大多數企業習慣采用的計劃過程是：銷售部門首先制定銷售計劃，以此為依據，生產部門進行內部核算，再生成采購計劃。整個計劃過程被不同的職能分割開來，信息難免發生滯后和扭曲，“牛鞭效應”在所難免。

　　劉鋒采用SCOR的理念，首先對公司的組織架構進行調整，將供應鏈管理簡單劃分為四塊：計劃、采購、生產和發運，其中起主導作用的是計劃部門。

　　這就要求計劃部門盡力收集完備的一線數據，并對信息進行實時分析，從而提高計劃的準確率。初期的大量精力被用來拜訪客戶、深入生產和銷售的第一線，充分了解真正的需求狀況，并且延伸了信息系統，全國各地的銷售終端隨時把信息輸入系統，中央計劃部門就能迅速獲取這些信息，根據市場變化不斷對計劃進行修正。

　　目前西門子的訂單部門就被設置在集約中心，而并非銷售部門，這是有別于許多企業的獨特之處。

　　對計劃的準確性要求已經跨越計劃部門的邊界而涵蓋了其他相關部門，也在人力資源管理層面上給予了支持——在西門子，計劃的準確性已成為銷售和計劃部門年終業績考評的一個重要項目。

　　“要對各個環節的計劃作出有效評估，提供計劃的準確性和供貨優先等級相聯系，計劃性不好的加以改善，不能只是多要多給，‘會叫的孩子能多得’�！眲�鋒笑著說。

　　“SCOR模式會令供應鏈流程更透明和迅速�！痹谶\行過程中，它采用整體的需求、生產和采購供應計劃，所有的采購原料都設定成不同的供應等級，制定相應的補貨方式。補貨取決于集約中心和制造中心的拉動信號，工廠以拉動式操作并受集約中心拉動信號指揮，集約中心和訂單服務中心則負責訂單履行和供貨安排。所有客戶訂單的需求都有對應的產品交付等級和對應承諾的交貨時間。

　　西門子還建立了供應商戰略聯盟，采用VMI(供應商管理庫存)的方式，以日消耗量和庫存實際數值為依據，每天補貨。供應商要在一定時期內為西門子保持部分安全庫存，以應對產量突然提高的狀況。與此同時，西門子也承諾，會在一段時期內接受供應商多余的庫存，而且如果由于市場變化的原因，某些產品遭遇出局，也會評估供應商的損失并做出相應補償。

　　實施SCOR后，供應商的庫存也已經降低了40%~50%,而西門子接下來的目標之一是繼續降低供應商管理的庫存，這就對進一步的信息整合提出了更高要求。

　　“一定要注重關聯企業的戰略聯盟，盡力做到供應鏈總體利益的最大化。”劉鋒再次強調，在他看來，這是日后長久增長的牢固基石。