□ 金十七

　　外企財務主管

　　企業管理是一個決策和執行的過程。所以，我在《從信息學角度看內部控制》一文中將內部控制流程分為“報告”流程和“執行”流程兩大類。“報告”流程是收集信息提供給相當于企業“大腦”的管理者做決策之用；而“執行”流程是將決策貫徹執行好。在這個方面，企業無論中外，無論大小，都是一樣的。不一樣的，是管理者做決策時手里已經有了什么樣的信息以及什么樣的人力資源。而針對這樣的信息和這樣的人力資源，管理者應該怎樣做決策和怎樣推動決策的執行，這就是管理學在實踐中千變萬化的地方。

　　先說說信息收集。在一家大企業里面，做一項決策之前，人們總要先收集很多信息，歷史的財務數據和經營數據啊，對未來的預測啊，成本收益分析啊，等等。這樣，當管理者做決策時，他面對的是豐富完備的信息，他需要做的，是權衡不同方案的利弊和風險。而在一家小企業里，管理者做決策時，除了一些內部數據外，手里往往沒有多少信息，因為他養不起一個龐大的信息收集和分析的隊伍。這時，他所能依賴的，就是自己對于市場、對于產品、對于競爭的感覺，以及直覺一般的預測能力。

　　我自己經歷過大企業和小企業的決策過程，決策內容是類似的：是否進入一個新市場。大企業從不同業務部門抽調了幾個人組成一個任務小組，還花錢請了外面的咨詢公司，花了一個多月的時間，做出來了一百多張的Power Point演示文件和詳細的數據分析，給管理層做演示；小企業呢，一把手自己和管理層成員以及圈里圈外的朋友聊想法，一把手自己動手查找了一些數據，一把手自己動腿跑了幾個城市了解情況，前后也花了差不多一個月的時間。然后，一把手召集管理層人員開了一個小時的會，這事兒就這么決定了。

　　所以，企業管理也和行軍打仗一樣，信息收集全了再打仗最好；但信息收集不全，這仗該打也得打。能打成什么樣，就看帶兵的人做決策的水平了。諸葛亮那會兒沒有電話和互聯網，他打仗時能得到的敵我雙方信息，肯定比不上美國打

　　同樣的，在執行方面，你的手里要是有一批戰斗力強的精兵，布置作戰任務就比較得心應手，以少打多也敢打；你的手里要全是新兵，你的作戰任務布置就要簡單明確，還要反復講解具體操作，而且只敢安排兵力占優勢的戰斗。八路軍在

　　落實到企業管理上，就是大企業和小企業的員工不一樣。大企業往往能夠憑借自身的規模和知名度招聘到平均素質比較好的員工。而這些員工，在理解公司的規章制度上，在掌握知識和技能上，在領會上級的指示上，都能夠比較快速和準確。管理者手里有了這樣一支隊伍，將指令貫徹落實下去就比較容易；而小企業呢，一般而言，小企業在員工的平均素質方面很難與大企業比肩。新的規章制度制訂好了，員工可能理解得不到位，于是要多花一些時間用更通俗的語言給員工講解規章制度；上級就某一問題做了指示，員工只會按照字面意思理解這一指示，一遇到情況變化就不知所措；管理層設計了一個表格讓大家填報經營信息，大家總是在填表時出錯。在大公司運行的很好的流程或制度，原封不動地拿到小公司去用就總是卡殼。

　　中國的企業在談企業管理時，一是強調向西方學習先進管理，再就是強調中國特色的經營環境。在我看來，更值得強調的，應該是這個中國特色的供決策用的信息量，和這個中國特色的員工素質。不是所有的西方企業都比我們中國的企業信息豐富而且員工素質高，只是我們中國人在中國能夠接觸到的西方企業，一般都是很知名的企業，例如世界五百強，它們已經有了雄厚的實力和很好的品牌效應，能夠收集到豐富的信息，也能夠招聘到素質較高的員工。而大部分中國企業，在這方面和這些世界五百強企業是有差距的。我們拿著自己的“小米加步槍”，是無法運用出“外科手術式攻擊”、“超視距作戰”這些戰法的。我們需要研究人家的戰法以總結那些屬于普遍規律的東西，我們同樣要重視如何充分發揮我們“小米加步槍”的威力。打仗也好，管理也好，說到底，是個理論在實踐中發揮作用的過程。而要讓理論在實踐中能夠發揮好，就要在運用理論時遵循斯大林說過的話—“一切以時間、地點和條件為轉移”。