攀成德合伙人：謝志華

　　人們常說，管理無定式，在各種管理模式和方法層出不窮的大背景下，國外一家機構對數十家表現卓越的的常青企業做了深度的跟蹤和研究后得出結論很多出人意料的結果，就是企業的成功與是否采用某種特定的管理模式并無直接的聯系，例如，與很多咨詢公司所奉行的戰略管理流程為例，研究者發現： “成功者”企業制定戰略的流程不是這些公司之所以成功的關鍵因素。無論組織內各階層是否全員參與，或長期規劃和預算編列是否納入流程中，對于“成功者”企業如何制定成功的戰略都沒有重大的影響。在組織機構的選擇上，無論公司的組織結構是根據功能、地理區域或產品線來劃分，都沒有太大的差別。同樣地，是否讓各事業單位自負盈虧，是否允許新事業單位采用不同于既有的標準結構和流程，也都和企業的成功關聯不大。

　　在國內也有很多類似的案例，以前幾年在地產市場叱詫風云的

　　難道是我們的管理理論和管理模式天生的就是先天不足嗎？

　　不是我們的管理理論和管理模式有問題，諸如學習型組織、矩陣管理、目標管理、流程再造、團隊式管理、全面質量管理、六西格瑪都在某些企業或領域有過成功的經驗和實踐，否則也不會流行開來，這些經典的理論和模式是經過了企業的實踐檢驗的成功經驗的總結。可為什么我們在應用的時候卻會出現這樣那樣的問題呢？

　　我們來看看幾個例子。

　　案例一：很多企業都相信目標責任制，A地產公司的老板也在這種理念之下開始決定在項目中推行目標責任制以加強對項目總經理的責任考核，于是在給項目公司總經理制訂了一系列的目標責任指標，包括銷售回款、利潤等，不久，有人跟他介紹萬科的專業化管理經驗，講萬科的矩陣制架構和專業化管理，于是乎又對公司的業務流程和權責進行了大幅度的調整，把項目公司的一些權力收歸集團，在集團建立了一系列的專業部門進行專業化管理，問題出來了，項目公司和集團職能部門之間的矛盾迅速放大，職能部門認為，既然要進行專業化管理，那就得讓職能部門來控制，項目公司認為，目標責任考核我呢，我什么都不能負責，憑什么考核我？

　　案例二：管理學上強調充分授權，以提高效率和調動下屬的積極性、加強下屬的責任感，某公司老板決定給下屬企業充分放權，除了對下屬公司的目標利潤等進行考核以及對下屬公司高層進行任免以外，對下屬公司的組織機構、人事任免等一概下放，本想借此充分發揮下屬公司的能動性。可是，結果卻事與愿違，下屬公司利用公司給的這個權利，把提拔員工做下屬公司中層干部作為一個重要的激勵手段，設置了龐大的組織機構和臃腫的人員配置，當集團公司真正想從下屬公司選拔一些人才的時候，卻發現可用之人并不多。不得已，重新開始集權，從此不相信授權，是授權錯了嗎？

　　案例三：2005年，萬科按照新的十年戰略規劃，集團總部開始了新的一輪放權，從2000年開始專業化總部開始向戰略型總部轉型，大量操作職能開始向區域公司下放；2006年另一大型地產集團上海復地集團也將原來兩級的組織架構調整為集團-區域-項目部三級結構，百分之八十的地產開發操作業務職能由集團總部下放到區域公司；而與此同時，順弛于2006年開始了組織架構的調整，原來的總部-區域-項目公司三級架構調整為集團-項目公司兩級，大量權力集中到集團總部，面臨著同樣的外部環境，同樣的跨區域、多項目、以住宅為主的大型地產集團，萬科、復地和順馳選擇了截然相反的管理模式。

　　其實，管理確實沒有定式，不同的企業可能選擇不同的管理模式，也都可能獲得成功，也可能失敗，但管理一定是有邏輯的，這個邏輯就是一種任何管理模式的選擇都有一定的適用環境，并且必須選擇一種模式以后，必須有相應的配套措施和風險規避手段。

　　以案例一為例，目標管理的背后有一個基本隱含條件就是權責的對等，離開了這個基本的邏輯，目標管理肯定會失敗。

　　案例二中的授權問題也是很多企業常見的悖論與困境，其實授權也是有條件的，比如，必須有良好的配套體系如計劃預算體系和風險監控體系，還有一個很重要的隱含條件就是被授權的對象必須是有能力承擔和勝任該項工作的，離開這些條件，授權是很容易引起混亂的。

　　案例三中，組織架構的設計是由公司的發展戰略決定的，2004年以后，萬科提出了在均好中加速的新戰略，新戰略要求公司集團總部向區域放權，同時由于各大區域中心的業務操作能力的成熟也為這種變革創造了條件；復地集團的情況也與此類似。而前幾年經歷了超常規的發展以后，在

　　其實在采用任何一種模式前，必須嚴格評估其適用的基本條件是否符合，采用某種模式以后，必須對可能產生的風險有足夠的防患措施，否則將很容易導致失敗。