與大師同行

　　優秀是卓越的大敵

　　從卓越企業身上提煉出來的高深的管理理念和思想，無疑拉大了卓越企業與普通企業之間的距離，距離的拉大，使得籠罩在卓越企業頭上的迷霧越來越濃重，使得人們越來越看不清它們的本來面目。

　　吉姆·柯林斯就是撥開迷霧的那位：那些業績卓越的公司之所以卓越，并不是因為“他們比常人更聰明、更有魅力、更有創造力和有更高深的思想”，他們也“并不一定比我們更善于想出好點子”，簡而言之，卓越企業的基因或許在任何一個一般的企業身上都可能出現過，所不同的是，卓越企業能把這些理念和原則堅持得更加徹底。

　　還原卓越企業的基因

　　自工業社會以來，追求卓越注定成為每個企業家的夢想，卓越的企業也一直成為每個企業家效仿和追捧的對象。企業家的需求催生了研究卓越企業的市場，對卓越企業的研究產生了一大批的管理專家，他們從戰略、組織、營銷、財務、人力資源等方面通過對卓越的研究也因此而催生了一大批令絕大多數企業捧為圣經的高深莫測的管理理念和思想。

　　從卓越企業身上提煉出來的高深的管理理念和思想無疑拉大了卓越企業與普通企業之間的距離，距離的拉大，使得籠罩在卓越企業頭上的迷霧越來越濃重，使得人們越來越看不清它們的本來面目，這無疑又促使更多的人加入了研究者的隊伍，吉姆·柯林斯就是其中的一位。

　　不過，這位當時剛剛踏上斯坦福商學院講壇的天才并沒有采取“站在巨人的肩膀上”的研究方法，他沒有沿用傳統的理論和模式分析的方式，也沒有運用流行的管理術語來解釋企業現象，而是采用了近乎“從頭開始”的研究思路：首先找出在財務上符合卓越條件的公司，然后再通過一系列的企業訪談來總結卓越企業的共性。雖然，這樣的研究方式使得整個項目任務繁重、索然無味，而且研究周期也很漫長，但是柯林斯卻認為，世間任何事物都會存在共性，都會無一例外地遵守一種“永恒”的管理原則，而研究的目的，就是發現這些共性和原則，真正還原卓越企業的基因，而不是為了刻意去創造某些新的理念。

　　為此，柯林斯分別于1988年和1996年對持續卓越企業和從優秀走向卓越的企業進行了研究，兩項研究時間也分別長達6年和5年。研究的成果，用柯林斯自己的話說，連自己都感到震驚。

　　在1992年出版的《基業長青》的序言中，柯林斯這樣寫到：“我們在研究過程中發現，今天很多新的或者有創意的管理方法實際上根本不新。而今天的許多時髦詞語——如雇員所有制、權利下放、不斷改進、全面質量管理、共同思想、共同價值觀等，都是故調重談，是一些老做法重新包裝后變成的新版本，有的做法甚至可以追溯到19世紀”。

　　然而，令柯林斯震驚的還遠不如此，“許多人們普遍相信的觀點失去了依據，由傳統看法建筑成的大廈紛紛倒塌、破碎”。

　　通過動輒長達數年的研究，柯林斯發現，其實那些業績卓越的公司之所以卓越，并不是因為“他們比常人更聰明、更有魅力、更有創造力和有更高深的思想”，他們也“并不一定比我們更善于想出好點子”，簡而言之，卓越企業的基因在任何一個一般的企業上都可能出現過，所不同的是，卓越企業能把這些理念和原則堅持得更加徹底。

　　領導是一切問題的答案

　　在各種關于卓越企業的書籍、報刊以及雜志中，高深莫測的理論、優秀的戰略決策等似乎成為了企業之所以卓越的關鍵而被人們津津樂道，對CEO等領導人的個人作用的描寫則大多被人以為是“成也蕭何、敗也蕭何” 的簡單邏輯而不為世人所重視。

　　在項目研究早期，柯林斯似乎也在有意忽視領導人的作用。但是隨著研究的深入，“數據贏得了勝利”，柯林斯驚奇地發現，人，領導人卻成為了卓越企業最重要的關鍵。

　　雖然柯林斯也認為，這樣一個發現猶如中世紀人們深信不疑的那句話——“上帝就是一切問題的答案”一樣令人難以接受，但是這并不妨礙柯林斯把這一發現當成是自己最偉大的一項發現，為了區別于一般企業的領導人，柯林斯把這些領導人稱為“第五級經理人”。

　　柯林斯認為，第五級經理人是個人的謙遜品質與職業化的職業意志相結合的一個典范，他們具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。

　　一方面，第五級經理人具有令人折服的謙遜，“他們從不談論自己”，從他們身上看不出那些典型的引人注目的、才能超凡的領導人所表現出的個人魅力，他們是一群默默無聞卻默默創造著不平凡業績的人。

　　第五級經理人將自己的雄心壯志都傾注到了公司上，“他們永遠都把公司的利益，而非自己的利益放在了第一位”，“他們努力的主要成果不是生硬地把某種偉大的想法變成現實，不是表現自己的超凡的才能，不是滿足自己的自尊，也不是積累個人財富。他們偉大的創造就是公司本身以及公司所代表的一切”。

　　柯林斯發現，第五級經理人更多的是一個“時鐘制造者，而不是報時者”。

　　“假如你遇到一個特殊本領的人，這個人不論是在白天或黑夜的什么時候，只要看一下天上的星星或者太陽，就能準確的告訴你當時的時間，那在我們看來這個人一定很神。然而，如果這個人不告訴我們時間，而是制造一種時鐘，讓它永遠向我們報時——即使他去世了也不怕，那么這個人不是更神嗎？”在其出版的《基業長青》一書中，柯林斯這樣表述“報時者”與“時鐘制造者”的區別。

　　在柯林斯看來，樂于表現個人性格魅力和卓越才華的“報時者”相比，立志于“建立一家能夠經歷一代代領導人和許多產品的興衰過程的、永遠充滿活力的公司”的“時鐘制造者”的最主要的任務就是“制造一座時鐘”，不是集中精力去發展“報時者”所具有的那種個人品質，而是像建筑師那樣，全力以赴地構建卓越公司的組織特色。

　　柯林斯的發現打破了長期統治商學院的神話：偉大的設想需要偉大的能力超凡的領導人。柯林斯的發現認為：創立或建設偉大的公司根本不需要偉大的設想或者偉大的領導人。實際上，“我們得到的一些證據表明，有能力超凡的人提出的偉大的設想可能對建設偉大的公司具有消極影響”，在《基業長青》一書中，柯林斯如此表示。

　　柯林斯由此總結說，成就卓越公司的第一步就是要找到合適的人，然后再干合適的事情。而不是我們傳統觀念中所及的“先設定一個新的方向、新的遠景和新的戰略，然后再找到合適的人，朝這個方向前進”。在柯林斯看來，如果是從“選人”，而不是“做事”開始的話，那么企業就更加容易適應這個變幻莫測的世界，而且，如果選的不是合適的人，無論你的戰略如何正確都無關緊要，你還是不可能擁有最卓越的公司。

　　刺猬理論的堅決執行者

　　通過研究，柯林斯發現：持久卓越的公司并不只是為謀取股東的利益而存在。對一家真正卓越的公司而言，利潤和現金流動似乎就像是健康肌體中的水分和氧氣，他們確實重要，但絕對不是人生中目標所在。他們遵循了一個極其重要的“額外度”(extra dimension)原則。這一額外度有助于將他們的公司提升到一個持久卓越的地位，這就是核心意識。

　　柯林斯發現，核心意識是構成目標遠大的公司的發展史的最重要的成分。柯林斯認為，卓越企業所遵循的核心意識包括一套核心價值觀以及一個高于賺錢目的的核心目標。

　　在柯林斯研究看來，真正的核心價值觀是這樣的：“我們必須恪守100年不變，不管外部環境發生什么變化，哪怕是因為恪守這些價值觀而失去了許多利益，甚至受到懲罰”。

　　柯林斯認為，核心價值觀不是靠抄襲得來的，它是一種內在的東西，基本上不受外部環境的影響，惟一關鍵的就是：必須弄清楚自己公司的真正信念是什么。

　　通過研究，柯林斯發現卓越企業的核心價值觀大多只有1～2個，最多不超過6個，“雖然核心價值觀可以用許多不同的方式來描述，但是它永遠是明智、清晰、簡潔而有利的”，只有這樣，核心價值觀才有可能被企業“根本的被人銘記于心”，才能“極少或者根本不發生變化或者被其它東西所取代”。

　　不過有意思的是，盡管柯林斯認為核心價值觀對于持久卓越非常重要，但是其具體內容卻又無關緊要。“并不在于你擁有什么樣的價值觀，而在于你是否擁有核心價值觀并且知道它是什么，是否將它融入到組織中并將長期支持恪守這一價值觀”，柯林斯解釋說。

　　柯林斯認為，發揚核心意識，促進進步的最好辦法就是建立一個宏偉的、大膽的、冒險的目標(BHAGs)，然后，企業必須將核心思想與戰略、戰術、經營、政策或其它非核心的做法區分開來。“目標遠大的公司總是小心的保護自己的核心思想，然而卻準備隨時改變其核心思想的具體表現形式”，包括目標、戰略、戰術、政策等等。

　　但是BHAGs并不等于是魯莽，它源于對核心價值觀和核心目標的執著追求，無論何時都不言放棄。

　　柯林斯想到了一則關于《刺猬和狐貍》的寓言：狡猾的狐貍總是想出各種辦法來對付刺猬。然而刺猬每次都是通過蜷縮成一團，依靠身上的尖刺以對。盡管狐貍比刺猬更聰明，但是刺猬總是屢戰屢勝。

　　在柯林斯看來，刺猬制勝的一個重要原則就是簡單。它們把復雜的世界簡化成了單個有組織性的觀點、理論和原則，它們只知道一件大事，并堅持不懈，使其發揮統帥和指導作用。柯林斯認為，那些卓越企業，就是刺猬理論的堅決執行者。

　　通過研究，柯林斯發現，刺猬理論主要是源于將戰略理解為三個主要方面：你能夠在什么方面成為世界上最優秀的、是什么驅動了你的經濟引擎、你對什么充滿熱情。

　　在柯林斯看來，刺猬的三環理論標準甚至超過了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你可以成為世界上最好的。相反，你能成為最好的，并不一定是現在所從事的。

　　但是，刺猬理論僅僅是一個要成為最優秀的目標、一種要成為最優秀的策略，它只是對你能夠在哪些方面成為最優秀的一種理解。按照柯林斯的理解，刺猬理論應該是創立BHAGs必須要堅持的一個重要原則。隨著三環的不斷變化，它所得出的結論也會不一樣。企業的BHAGs也需要隨之變化。所以要求企業一方面要不斷在三環中平衡自己的位置，另一方面要隨時準備改變三環的具體表現形式。

　　無論如何，必須在企業的核心意識的范疇內，依托三環理論，才有可能創造一個又一個的BHAGs，從而帶領企業從優秀走向卓越。

　　優秀是卓越的敵人

　　在《基業長青》一書中，柯林斯描述了其在對持續18年～25年表現卓越公司的跟蹤調查后的感受：“我們覺得自己有點像《澳大利亞奇人》中的多蘿西。多蘿西為了尋找奇人到了許多地方，最后卻發現奇人根本不奇，只不過是一個普通人”，“他們所做的事情從理論上講，世界上的任何一位企業家都能做到”。

　　因此，柯林斯曾經呼吁說，它意味著不管你是誰，你都可以領頭創建一家目光遠大的公司。你不必等待某位偉大的、能力超凡的先知先覺者出山，也不必希望突然爆發出一股創造靈感，產生一個偉大的想法。

　　但是，為什么卓越公司是如此之少呢？“是優秀。優秀是卓越的大敵。”這是后來柯林斯給自己的答案。

　　在《從優秀到卓越》的開篇，柯林斯就這樣寫到：我們沒有卓越的學校，主要是因為我們有優秀的學府。我們沒有卓越的政府，大抵是因為我們擁有優秀的政府。很少有人能過上美滿的生活，基本原因是過上好生活很容易。絕大多數公司始終未能成為卓越的公司，全是因為它們絕大多數都是優秀的公司——而這正是它們的主要問題。

　　“因為優秀所以難以卓越”，在我們的身邊，有太多通過刺猬理論發展到一定高度后，沾沾自喜，自以為是，于是耐不住寂寞，開始學習“神通廣大”的狐貍，四處覓食，到處開花的企業；也有太多發展到一定高度后開始固守成規、陷入經驗主義迷局的企業；更有很多不是為了某個核心意識而經營，而是單純為了利潤、為了股東利益在經營的企業。

　　柯林斯認為，正是因為這些企業缺乏對基本的核心意識的刺猬式的堅持，使其沒有能夠完成從優秀到卓越的那勇敢一躍。

　　對于這些企業而言，柯林斯認為，要想卓越，就必須首先破除優秀的經驗主義，甚至要從頭開始，先解脫，再學習。圍繞著核心意識，先人后事，破舊立新，建立新的架構。

　　那么，從優秀到卓越是否很難，很費勁呢？

　　柯林斯的答案更是出人意料：事實上，我不認為構建卓越比構建優秀更難。雖然從數據上看，或許只有極少數的公司能夠達到卓越，但這并不表示構建卓越要比恒久平凡經歷更多的磨難。如果說我們研究的公司顯示出了什么跡象的話，那也是很少的磨難。

　　“我們所做的很多事情充其量不過是能源的浪費”，“如果我們能夠按照卓越企業的那些原則來安排我們的時間，我們的生活將會變得非常簡單，而結果也會大大改善。”柯林斯說。

　　大師檔案

　　1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商學院的講壇，時年33歲。1992年，他打敗所有教授，被學生選為最杰出教師。

　　柯林斯曾經任職麥肯錫公司、惠普公司，擔任星巴克、時代集團等知名企業的顧問，也是許多非盈利性組織的咨詢對象，其中包括彼得·德魯克非營利管理基金會，以及美國前副總統戈爾的政府改造會議。

　　柯林斯是全球暢銷書《基業長青》、《從優秀到卓越》等書的作者。其中《從優秀到卓越》全球銷量超過4500萬冊。

　　柯林斯還主持位于科羅拉多州博爾德(Boulder)一家管理教學機構。

　　從優秀到卓越

　　我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關于產生偉大結果的做法，我希望你能夠意識到，幾乎所有讓公司產生大規模變革的藥方都只不過是個神話。

　　變革程序的神話：認為變革的路徑是開始、結束和中間階段大規模的活動。

　　燃燒的月臺的神話：這個神話是說，只有當危機產生時，才能讓沒有明確動機的員工們接受變革。

　　員工認股的神話：這個神話認為，職工優先認股權、高薪水和福利水平是變革的潤滑劑。

　　恐懼驅動變革的神話：認為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。

　　技術驅動變革的神話：認為采用跨越式進步的技術可以獲得你所期待的突破。

　　革命的神話：認為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個巨大而突然的爆發。

　　錯、錯、錯，這些全錯了。

　　很多實現了從優秀到卓越的公司，并非師出有名，也完全沒有制訂一套完整的執行程序；他們對危機既不過分激動，也不過份傾心——他們決不會憑空制造出一個所謂的“危機”來；他們從不采用某種方式去“激勵”職工，他們的職工總是自我激勵，也從沒有證據顯示金錢和變革之間存在什么必然聯系；恐懼也不是變革的驅動因素——但它確實使平庸者長存；技術當然是重要的，但它只能在變革已經開始之后起作用；至于最后一個神話，戲劇性的結果不見得來自戲劇性的過程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續下去。一個讓經歷其中的人感覺激動人心的革命，基本上不大可能導致從優秀到卓越的轉變。

　　我的研究團隊和我在完成了一個為期5年的研究項目之后，我越來越清楚地意識到究竟是什么導致了一個優秀企業向卓越企業的轉變。我們系統地調查了1，435個公司，以便發現究竟是什么不同尋常的原因導致了一個企業完成從優秀到卓越的轉變。何謂卓越？在過去15年里，一個公司的累計

　　在每一個完成了從優秀到卓越的轉變的公司身上，我們發現一個因素：沒有戲劇性的時刻。恰恰相反，他們都是腳踏實地、注重實效、堅定不移地執行一套完美的流程，這套流程讓每一個公司，包括公司的每一位領導、公司每一個員工都朝著一個方向共同努力。