文/仁達方略 李明

　　企業管理活動中最為關鍵的三個要素就是人、制度和文化。首先是人的要素，因為企業管理歸根結底是對人的管理；第二是制度要素，制度是企業正常運轉的基本保障；最后是文化要素，文化是促進企業健康運營無以替代的潛在力量。

　　人性及其法則

　　關于組織行為研究的一個重要的基本假設是“覺察的現實與客觀的現實”，人類行為通常并非是對“客觀的現實”的直接反應，而是對其所“覺察的現實”的反應。行為科學研究表明：人的行為無論在思想、分析、推理、或與其他人打交道，總是無法避免受到情緒因素的影響；人的情緒反應，雖然有時候不易覺察，但與人的行為高度相關。人的情緒既可為企業提供資產，如人的忠誠、熱情、干勁、承諾、責任感、自信等；也可給企業帶來負債，如敵對的情緒、阻抗的情緒、不合作的態度、不合實際的觀點，狠毒、自私、不成熟、嫉妒、貪婪、不合理性的行為等。

　　人類學家愛德華·泰勒在其經典著作《人類學——人及其文化研究》中指出：人類任何時候也不可能作為單純的、每一個人都是從事其獨自事業的一群個人而生存。社會無論怎樣古老和粗野，總是具有它們的關于好壞行為的準則，我們可以把這種準則理解為“人性的法則”。

　　人們之間的各種爭論或議論，不只是在說別人的行為令自己滿意或不滿意，高興或不高興，更是在訴諸某種行為的標準，要他人遵守。即實際上爭論雙方都有一套共同承認的方法，行為或道德等方面的公正規則或定律。

　　在群體里，人們經常根據三種法則來進行社會交易或分配社會資源，它們是“公平法則”、“均等法則”和“需求法則”。“公平法則”認為每個人都應當依其貢獻比例的大小，獲得相當的報酬。“均等法則”不管每個人客觀貢獻的大小，要求大家一律平等分攤利潤及損失。“需求法則”認為利潤、成果或其他利益的分配應該滿足接受者的合理需求，而不管他們個別的貢獻大小。在中國傳統社會里，人們非常講究社會關系中的“差序格局”，常常用不同的標準來對待和自己關系不同的人●●(費孝通，1948；Hsu，1953；Nakamura，1964)。臺灣大學心理學教授黃光國認為，上述三種人際關系都是由工具性成分和情感性成分所構成的，其間差異僅在于，不同關系中兩種成分所占比例不同而已，對應的則是工具性關系、混合性關系及情感性關系(黃光國，《人情與面子——中國人的權力游戲》，中國人民大學出版社，2004)。

　　正常人都具備有關人性法則的觀念，都受到人性法則的約束；人雖然知道人性法則，但卻經常的違背它，這兩個事實可以在討論企業管理行為中認識人性的基礎。

　　組織及其制度

　　組織是一個具有共同利益的集合體。很多績效卓著的公司的領導都已經學會了把組織看成一個具有公共目標與利益的共同體，他們用吸引人的目標和利益來為公司員工創造成長與發展的機會，并且相信在企業精神指導下的員工，一般都會用他們的自由為公司做出貢獻，而不是怠工甚至搞破壞。在這個共同體內，如果員工們感覺到自己是這個組織的一部分，如果他們感覺到很安全并受到關懷，如果他們對任務充滿激情，并且相信其他人對自己的依賴，那么他們一般都會對這個團體做出有益的貢獻。

　　組織制度的設計應該是基于組織共同的價值、共同的利益，并用共同的語言和詞匯來表達，即大家都聽得懂、看得明白的語言，并且最高領導人不能游離于這個制度之外。一項新的制度出臺之后，員工們傾向于首先觀察領導人的行為，一旦領導違背了制度，而沒有受到懲罰，哪怕是象征性的懲罰，那么該項制度將無法得到真正有效的實施，員工會有一種不公平感。

　　以下是北京大學光華管理學院《中國MBA實戰案例研討》課教授黃鐵鷹先生為授課所準備的一個經典案例，這個案例深刻的反映了制度、文化和人的關系。如何消除怠工？如何激發員工拼命工作？我們先來看案例。

　　在深圳南油區——世界最發達的成衣制造中心之——農民出身的私營企業家樓百金正在創造奇跡：他的工人每天生產25件衣服，而同在南油區其他工廠的工人每天只能生產16件。當大部分工廠開工不足時，他的工廠仍要加班加點才能完成源源不斷的訂單。為什么樓百金的工廠勞動生產率比行業平均生產率高出近50%？其秘訣何在？

　　樓百金認為，制衣廠工價高低是工人最關心的問題，也是工人和老板對立的焦點。深圳制衣行業的慣常做法是事后定價，工人常常覺得老板占了他們的便宜，為了顯示工作的復雜程度，工人們往往采取集體怠工的做法。最初，樓百金和他的管理團隊也被這個難題搞得焦頭爛額。后來，他們決定采取事先定價，以便讓工人感到公平合理。于是，他們把工價事先定下來，并張榜貼在墻上。這樣，工人在開工前就知道了他們每做一件活的價錢。為了事先把工價定得更合理，工廠又推出工價招投標制度，以校正事先定價的誤差。這種投標的做法雖然增加了生產安排的難度，但促進了各個小組之間的合理競爭。結果，平均工價降下來了，工廠的生產也比以前穩定了。此外，樓百金還有一個小組長末位淘汰制度，這個制度的目的之一就是要增加小組之間的競爭。末位淘汰制度雖然殘酷，但對提高工廠勞動生產率起到了非常大的作用。

　　樓百金說，如何解決廢品率是一個非常關鍵的問題，由質量不合格帶來的退貨和索賠一度是他最頭疼的問題。他的解決辦法是，推行上下工序索賠制度：每一道工序的工人都有責任監督檢測前道工序的質量情況，有權向前道工序質量不合格給自己造成的損失索賠。為保證這個制度執行的公正性，他們專門成立了以工人為主的索賠仲裁委員會，對那些責任不清的事故做出仲裁。在他們廠里，70%以上的質量糾紛都由工人自己解決。索賠制度之所以能執行下去，是因為這個制度對樓百金和其他管理人員同樣有效。

　　樓百金的農民出身對他管理好自己的工廠很有幫助，因為他知道來廠里打工的農民除了掙錢，內心深處一直渴望公平。因此，在制衣公司，凡是有不公平的地方樓百金就會堅決地改。為了追求“公平、公正和公開”的企業文化，為了加強工人的自我管理，工廠的工人自己組建了5個委員會：薪酬福利委員會、質量裁決委員會、提意見委員會、文體委員會和道德檢查委員會。所有委員都是按照競選程序選出來的。委員雖然都是兼職的，但工人競選當委員非常踴躍，因為這些委員會對工廠的日常管理有實際發言權，能直接影響他們的工作、生活，能維護保障他們的權利。

　　樓百金說，工廠的制度之所以非常有效，是因為他有一個同他一起摸爬滾打的、打工仔出身的、能執行這種制度的管理團隊。制衣公司的管理制度雖然寫在紙上只有10多頁，但都是樓百金和他的管理團隊一起摸索著制訂出來的，并且用農民都能看懂的大白話寫成。樓百金認為制度關鍵在于執行，而不在于寫得有多漂亮。

　　制度、文化和人

　　我們對整個組織及其文化的認識、理解和分析，一直都強調一個重要的事實：所有企業和企業人的思想和行為都是始終基于企業和企業人所生存和發展的物質環境并與之緊密聯系。它們都擁有一個物質底層，即以財富、器物的形式而存在的物質環境的特定部分，還有一個產生于其行為活動的價值增值的部分。依據一系列外部契約和內部契約而組織起來，通過社會化和組織化協作來行動，遵循各自特定行業的規則，利用各自所擁有的物質資源、人力資源、資本資源和技術資源等，企業和企業人從事其目標活動。

　　企業文化在制度的有效執行中得到傳播和模仿，雖然企業文化正在逐漸變成一種陳腔濫調，但在企業文化建設中必須建立這種企業承諾：由企業家和高層管理人員制定組織的文化格調，這是因為所有的經理和員工都盯著高層的領導，以其獲得線索，了解哪些行為是可以接受的、哪些行為是不可以接受的。

　　從高層開始，管理人員必須為其他所有人樹立一個仿照的典范。由于高層管理人員有能力樹立個人的榜樣，有能力制定政策和規范，處于提供高度可見的角色典范的理想位置上，他們有權威和能力制定政策，這些政策可以是正式的(顯性的制度)或暗示(隱性的規范)的，這是任何組織任何領導崗位的一個重要方面。

　　上述案例中，樓百金這個農民出身的浙江老板，深深知道那些離開土地到深圳打工的農民們心中的公正和公平，他在他的工廠給了他們；因此，在同樣是計件工資制度下，他的工人比同其他廠家的工人干活更玩命。更值得一提的是樓百金能更好的克服人性的貪婪，就是說，當他把口袋里辛辛苦苦賺來的最后一分錢有可能賠光時，他還敢把公平放在第一位。因此，當他管理不當失誤時，他敢于從自己的口袋把錢掏出賠給工人，而大多數制衣廠的老板都做不到。

　　美國學者亨利•凱斯格爾說：“領導者的工作，是要把他的部屬帶到一個不曾到過的境界。一般大眾并不完全了解這個世界，領導者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領導者，即使現在很受歡迎，最終還是注定要失敗的。”

　　制度和文化的推進實施，領導干部的積極倡導和模范帶頭作用同樣重要。領導干部首先要積極行動起來，率先垂范，加強企業文化的學習與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，自覺接受群眾監督。