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歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)戰(zhàn)略和國際管理教席教授W·錢·金(W·ChanKim)，歐洲工商管理學(xué)院戰(zhàn)略和管理學(xué)教授勒妮·莫博涅(ReneeMauborgne)
W·錢·金勒妮·莫博涅
評估買方效用
在今天的商場上，錢并不是稀缺品。只要有好的商業(yè)創(chuàng)意，就總能遇到樂于投資的人。真正稀缺的，是辨識成功的商業(yè)創(chuàng)意的能力。
人們往往把創(chuàng)新和新業(yè)務(wù)的開創(chuàng)當成一個隨機的過程，認為企業(yè)家在追求成功所帶來的巨大回報的同時，也無法避免失敗的風險。然而，我們的研究卻揭示了成功的商業(yè)創(chuàng)意所應(yīng)具備的四個共同條件。這四個條件合起來，就組成了藍海創(chuàng)意指數(shù)評價系統(tǒng)，分別從買方效用、戰(zhàn)略定價、業(yè)務(wù)模式和接受的障礙這四方面對商業(yè)創(chuàng)意進行評估。
我們將用三個部分，向大家逐一介紹這些條件，以供企業(yè)、風險投資者和創(chuàng)業(yè)者辨識和篩選擺在眼前的種種創(chuàng)意和想法。在這一部分中，我們首先談?wù)勝I方效用。
很多企業(yè)往往會過分關(guān)注新產(chǎn)品或服務(wù)的新穎程度，而把一些基本的問題拋在腦后，涉及到新技術(shù)時，尤其如此。然而，買方效用并不等同于技術(shù)進步。令人眼花繚亂的高科技產(chǎn)品常常會在市場上碰壁。例如飛利浦電子集團將一流的研究人員和巨額資金投入到CD-i項目上，力圖將錄像機、音樂系統(tǒng)、游戲機和教學(xué)工具的功能集中到這個新產(chǎn)品中。這個創(chuàng)意在技術(shù)上令人嘆為觀止，然而，這些復(fù)雜的功能卻令顧客感到無所適從，不知該如何使用，也就失去了購買的興趣。
要掌握創(chuàng)造杰出的買方效用的要領(lǐng)，首先要了解買方體驗周期。這一周期涵蓋了從購買到處置的六個買方體驗環(huán)節(jié)。
橫穿買方體驗各階段的是我們所說的效用杠桿，即企業(yè)為買方開啟杰出效用的方法。這些杠桿大多顯明易懂。最常用到的杠桿就是顧客生產(chǎn)率杠桿，它通過產(chǎn)品或服務(wù)來改進顧客做事的效率和效果。
要測試一項創(chuàng)意是否提供杰出效用，企業(yè)應(yīng)該先檢查他們的產(chǎn)品或服務(wù)是否移除了顧客與非顧客的買方體驗周期中最大的效用障礙。效用的最大障礙常常代表著開啟杰出價值的最大、最緊迫的機會。將所需評估的創(chuàng)意放在買方效用定位圖的36格空間中定位,你就能清楚地看到新的創(chuàng)意是否能夠、怎樣才能創(chuàng)立與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不同的效用主張，同時去除將非顧客轉(zhuǎn)化為顧客的過程中最大的效用障礙。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)與其他企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)落入了同樣一個或同樣一些效用空間，那么很有可能你所提供的就不是藍海產(chǎn)品或服務(wù)。
當然，杰出的買方效用僅僅是成功開創(chuàng)藍海的基礎(chǔ)。接下來，企業(yè)還必須在戰(zhàn)略定價、業(yè)務(wù)模式及掃除接受的障礙方面下工夫。
制定戰(zhàn)略價格
杰出的買方效用是開創(chuàng)藍海的必備條件，但它卻不足以保證藍海戰(zhàn)略行動的成功。企業(yè)必須制定正確的戰(zhàn)略價格，吸引大眾購買其產(chǎn)品，同時還需建立適當?shù)臉I(yè)務(wù)模式，以確保企業(yè)從該項業(yè)務(wù)中獲取強勁的收入和利潤流。
我們首先來看戰(zhàn)略定價。戰(zhàn)略定價的目標是創(chuàng)造新需求，不僅僅要贏得產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的顧客，還要將其他產(chǎn)業(yè)的顧客吸引過來。這就需要企業(yè)超越產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的定價規(guī)范，以他擇產(chǎn)業(yè)和替代產(chǎn)業(yè)的價格為參照制定戰(zhàn)略價格。跨產(chǎn)業(yè)比照價格的一個好辦法就是參看下述兩組產(chǎn)品和服務(wù)之一：一組形式不同，功能相同；另一組形式和功能都不同，但總體目標相同。
例如，福特推出T型車時，參看的是客運馬車。客運馬車與汽車的核心功能相同：都是個人和家庭的交通工具。福特通過比照客運馬車而不是其他汽車生產(chǎn)商生產(chǎn)的汽車來為T型車定價，因而有效地把汽車產(chǎn)業(yè)的多數(shù)非顧客，也就是馬車的顧客，轉(zhuǎn)變?yōu)樽约核{海的顧客。再比如太陽馬戲團，它成功的原因之一，在于它能夠從形式和功能都不相同的活動中吸引顧客。酒吧和餐館與馬戲在物理形式上沒有什么相近的地方，功能也完全不同，然而人們從事這三種活動的目標卻相同：在外玩樂一晚。
列出他擇性產(chǎn)品和服務(wù)的群組能夠使企業(yè)經(jīng)理們看到可從其他產(chǎn)業(yè)挖過來的所有買方群體，并在確定這些買方消費者對他們現(xiàn)在使用的產(chǎn)品和服務(wù)所能接受的價格范圍后，對自己的新產(chǎn)品和服務(wù)進行戰(zhàn)略定價。能夠捕捉住目標買方最大群體的價格范圍就是大眾價格走廊。
規(guī)劃目標成本
完成戰(zhàn)略定價之后，下一步是目標成本規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略定價開始，從價格推演出所希望獲得的利潤率，以做出目標成本規(guī)劃，而不是由成本得出定價。當目標成本規(guī)劃由戰(zhàn)略定價所驅(qū)動時，通常需要大刀闊斧地降低成本。企業(yè)主要有三重杠桿來達到目標成本。
第一個杠桿涉及簡化運營，引入成本創(chuàng)新。例如，瑞士手表生產(chǎn)商斯沃琪(Swatch)在確定其40美元的戰(zhàn)略價格后，由此價格反向確定所需的利潤率，以支持營銷和服務(wù)并獲取利潤。由于瑞士勞動力成本高，斯沃琪要想達到其利潤率的目標，就必須對產(chǎn)品和生產(chǎn)方法作重大改變。斯沃琪使用塑料而不是傳統(tǒng)的金屬和皮革制表；工程師大幅簡化了手表內(nèi)部機械的設(shè)計，把部件從150個減到50個；此外，工程師還開發(fā)了新的、更便宜的組裝技巧。這些成本創(chuàng)新塑造了一個難以戰(zhàn)勝的成本結(jié)構(gòu)，使斯沃琪可以統(tǒng)治表業(yè)大眾市場且獲取利潤。
第二個杠桿就是尋求合作伙伴。與其他企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系能使企業(yè)更快速高效地獲得所需的能力，同時降低自身的成本。例如，宜家達到目標成本的能力，很大一部分來源于伙伴策略。宜家通過與50多個國家的1500來個制造商結(jié)成伙伴關(guān)系，尋求原料和制造的最低價，確保以最低成本最快地制作宜家的2萬多種產(chǎn)品。
第三個杠桿則是改變產(chǎn)業(yè)的定價模式。通過改變原有的定價模式，而不是改變戰(zhàn)略價格水平本身，企業(yè)常常可以克服目標成本的問題。例如，當電影錄像帶剛剛問世時，每盤售價約80美元,問津者寥寥。百事達公司(Blockbuster)把定價模式從出售改為出租，以每盤幾美元的價格出租。結(jié)果，家庭錄像市場火爆增長，百事達通過重復(fù)出租同一盤錄像帶，賺到了比直接出售這盤錄像帶更多的錢。
當一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成功地搞掂了商業(yè)模式，企業(yè)就可以進入藍海戰(zhàn)略的最后一步，即如何使藍海戰(zhàn)略為買方、企業(yè)和社會所接受。
(W·錢·金和勒妮·莫博涅是國際暢銷書《藍海戰(zhàn)略》的作者，曾獲得由國際商業(yè)學(xué)會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎，以表彰他們在國際商業(yè)領(lǐng)域的最佳原創(chuàng)性論文，他們還是價值創(chuàng)新行動庫的創(chuàng)建者。)(本文首先發(fā)表于《商學(xué)院》雜志，獲《商學(xué)院》雜志授權(quán)使用)
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