張羿
盡管中國各區域發展處于極度不平衡的狀態，但全球化與后工業化卻是共同的時代背景。這注定了在中國企業復雜的管理形態背后，隱含著內在的一致性與共同的變革趨勢。
一、全球化與中國企業的混沌變革
中國當前的企業管理之所以看起來紛紜復雜，“模式”眾多，與中國社會面臨空前復雜的環境有直接的關系。胡鞍鋼曾經把我國的情況歸納為“一個國家，四個世界”――所謂四個世界，是指上海浦東之類為第一世界，浙江之類為第二世界，農村地區為第三世界，邊遠山區為第四世界。
從社會學和文化學的角度來看，中國社會處于農業社會、工業社會和后工業社會相互交織的發展階段。這決定了中國企業管理的高度復雜性。事實上，中國當前的企業管理，是與農業社會、工業社會及后工業社會對應的古典管理、現代管理與后現代管理的混雜。這種混雜所表現出來的狀態，并不是簡單的落后地區采取古典管理、領先地區采取現代管理、最領先地區采取后現代管理，而是這三種管理模式分別體現在各類地區和各類企業中。
由于在中國企業處于非均衡環境的同時，又面臨共同的全球化和信息化挑戰，因此，中國各地各類企業的管理，不可避免地表現出共同的發展趨勢和共同的內在結構。盡管這一共同的內在結構在每一家企業中所表現出的程度不盡相同，特別是在很多企業中暫時還不占主導地位，但卻表現出強大的張力，象奇怪吸引子一樣，成為中國企業管理變革的內在驅力。
中國企業管理的這一內在驅力就是后現代管理。盡管在某些企業中目前表現最明顯的是古典管理或現代管理，但吸引這些企業向未來發展的內在力量卻是后現代管理。這說明后現代管理在一些管理模式相對落后的企業中，即使還具有較為隱秘的特點，但實際上已經成為控制這些企業方向的超級引力之星。
這就是對中國企業管理變革混沌狀態的簡單描述。幾乎在任何一類中國企業中，我們都能看到古典管理、現代管理與后現代管理的痕跡，這種管理模式的高度混雜，使我們很難對中國企業管理模式進行準確的定義。在全球視野下，透過中國企業管理混沌系統的無序性，發掘整合其內在有序性、即后現代管理，正是中國管理學構筑的核心任務。
二、中國國企的混沌變革
以現代企業制度指導國企改革，幾乎是一條定律。然而，這一說法并不能概括國企改革的復雜性。比如，透過國企產權改革的現實狀況，我們就可以很清楚地看出國企改革是一種復雜模式，而不是單純的現代企業模式。盡管產權不是國企改革唯一的事項，但卻是核心的任務。產權改革將推動企業治理模式變革，并與組織模式、文化模式變革等息息相關。因此，我們將主要通過產權改革，來審視國企變革的混沌模式。
如果說國企改革是在“兩權分離”的現代企業理論指導下進行，那么就根本不會出現郎咸平置疑國企MBO的事件。事實上，國企改革從來沒有單純地以“兩權分離”模式為指導，而是靈活地采取了多種方式。而盡管國企改革采取的是多種方式，但主要表現為現代管理模式與后現代管理模式的混雜。因為，在國企中基本上不存在古典管理模式。
國企改革的混沌模式，是一種現實的做法。以郎咸平置疑國企MBO事件來說，盡管郎咸平的置疑揭示了一種現實現象，具有一定的意義，但郎將國企改革方向定為單純的現代企業制度，即集體所有和兩權分離下的職業經理人制度，顯然過于絕對。而在反對郎咸平的觀點中，將國企改革方向單純定位為MBO也是不現實的。大中型國企就不適合MBO。任何模式都要結合具體情況來運用。以中國國企之復雜狀況，在現階段采取單一的制度和管理模式，無疑會產生諸多障礙而影響改革的實際效果。
現實的做法是“兩權分離”模式、MBO模式和員工持股模式的混合。這種混合主要有兩種方式，其一是不同的企業采取不同的模式；其二是同一企業也可以采取多種模式的混合。而在這種多種模式混合背后，事實上有奇怪吸引子的作用。這一奇怪吸引子就是員工主體意識的加增。這是隨著知識經濟的誕生和知識資本的重要性日益突出的反映，實際上還是后現代管理的內在要求。
因此，中國國企變革之所以會處于多種模式混雜的狀態，主要是因為每一家企業的情況錯綜復雜，進行徹底的后現代管理革命，條件還沒有完全成熟。
就MBO來說，有人說它是一種私有制，而事實上它是新公有制的一種過渡狀態，其最終形態應是員工持股。為什么這樣講呢？因為MBO也是員工主體意識增強的產物，只不過它是少部分人的主體意識的實現，因此是一種不公正的分配方式。由于它忽視了大部分員工的主體意識，隨著員工主體意識的進一步增強，MBO模式就會受到挑戰。因此，MBO是一種不規則的后現代企業產權模式，它的發展方向乃是全員持股。
比如TCL的產權變革就不是一種單純的MBO，而是MBO與員工持股的中間狀態，也就是混沌狀態。2004年1月30日，TCL集團整體上市。在TCL集團整體上市之后形成的258633.11萬總股本中，惠州市投資控股有限公司持有25.22%、TCL集團工會持有9.10%、社會公眾股38.45%、李東生5.59%、袁信成0.96%、鄭傳烈0.91%、呂忠麗0.91%，吳士宏0.39%、楊偉強0.29%、萬明堅0.12%，其余股份為海外戰略投資者持有。在個人持股者中，均為TCL集團高管。此外，集團工會持有股份為集團超過2000名骨干員工通過信托合同所持有。因此，TCL的產權模式，是一種擴大的MBO，是全員持股的過渡狀態。TCL之所以沒有馬上實施全員持股，可能是出于對非骨干員工價值的不認同。而這是暫時的。員工的主體意識這一奇怪吸引子，將使TCL最終邁向全員持股之路。
MBO是一種不規則的后現代產權模式的另一個表征是，對于一些少數高管持股的MBO來說，MBO并不是一種與職業經理人制度完全對立的制度。因為，在這種情況下，對于少數持股的高管來說是“兩權合一”，而對于多數未持股的經理人來說，仍然是“兩權分離”。比如2004年煙臺張裕集團MBO的結果是46名員工持股，這并不能涵蓋張裕集團的全部管理人員，對于其他大部分管理層而言，仍然是職業經理人。所以，MBO是一種現代企業產權與后現代企業產權模式混雜的混沌模式。其最終演化形態必定是全員持股的后現代企業產權模式。
而員工持股也不一定非要“國退民進”。2000年8月20日,春蘭集團從集體資產中拿出25%即10億元凈資產量化給全體員工。在這次改革中,春蘭集團的1.2萬名員工都參與持股。但在春蘭全員持股計劃實施后，大部分資產仍屬集體所有。這種集體與個人共同擁有企業產權的制度，是公有制與私有制的混合，實質上則是一種新公有制。即使沒有集體控股這一事實，全員共同擁有股份，本身也是一種有別于傳統國有形式的新公有制。
因此，全員持股是標準的新公有制，即后現代企業產權模式。而MBO也不一定是單純的私有制，而大多是私有制與公有制的混合。那些MBO后國有股仍占主導地位或仍占很大比例的企業，事實上是公有制與私有制合一的混沌產權模式。而這種混沌產權的發展趨勢，則是全員持股的后現代企業產權模式。
最關鍵的是，我們應該看到MBO只不過是新的公有制、即員工持股制的過渡狀態。因此，在國企改革中，我們不能全盤否定MBO，也不可將MBO作為一種普遍模式加以推廣。事實上，我們真正應該推廣的是以員工持股為特征的新公有制，它不僅符合知識經濟的發展潮流，也符合以人為本和社會公正原則。只是在推行過程中需要根據企業的具體情況，可以先采取不一步到位的部分員工持股形式，包括MBO形式，最終在條件具備的情況下全面導入員工持股計劃。
因此，國企混沌變革的原則應該是，以國企的后現代管理為發展方向，即以多元產權基礎上的員工持股制為目標，以國企的現代企業產權模式和MBO為輔助，進行漸進式改革。具體變革進度根據企業實際情況而決定。比如，大型國企不宜MBO，而適宜保留國有控股前提下的全員持股；中小型國企可以MBO，但最好是全員持股。
三、中國民企的混沌變革
中國民企變革的核心同樣是產權變革。而民企產權變革的趨勢和潛在規則，仍然是以全員持股為特征的后現代企業產權模式。在席卷全球的后現代管理革命浪潮下，中國民企雖然面臨各種不同的情況，但總體變革趨勢是與世界同步的。
國內較早實施員工持股制的是一些小型高科技私營企業，尤其是IT企業。在IT等其它知識型企業中，員工持股已經成為一種普遍現象。
在大型民企中，華為是較早推行員工持股制度的企業。早在1990年，華為剛剛成立三年的時候就開始實施了員工持股制度。華為員工持股制度的實施和不斷發展，基于任正非所提出的“利益共同體”和“知識資本化”這兩大管理理念。
在1997年修改的員工持股規定中，華為明確企業的目的是將員工利益與企業長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感。而在1998年定稿的《華為基本法》中，華為將知識勞動與一般勞動分開，確立了知識資本在企業中的價值。
在此基礎上，任正非大力推行員工持股制，并表現出一個民營企業家少有的胸懷。任正非自己所擁有的股權，與其他幾位公司主要領導的股權相差很小，同時，華為中基層員工所持股票的總額，超過公司高層所持股票的總額。
盡管華為的員工持股制存在著法律漏洞等各種缺陷，但華為實施的無疑是后現代企業制度。這種制度為華為奇跡的創造，可以說起到了根本的作用。同時，由于華為員工持股制的實施沒有采取漸進式，這種制度安排，也為華為培養了一大批“食利者”階層。
如果華為采取一種漸進的較為混沌的方式導入員工持股制，一開始股權適度集中，將股權以MBO等形式，集中分配給少數核心員工，而對于大多數員工的中長期激勵，則采取給予大量分紅權加少量股權等多種方式，隨著企業的發展、核心層與普通員工的沉淀，而逐步加大員工持股的力度，可能會避免一步導入員工持股制度的種種弊端。
正泰集團的產權變革正是一種漸進式變革。正泰集團最初基本上是南存輝個人的獨資企業，但目前的股東人數已經增加到上百人。南存輝是通過兼并和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份，同時又通過吸收員工入股的方式向非家族制蛻變。
在闡述中國民企的非家族制變革時，人們往往受現代企業制度限制，把問題歸結為企業所有權與經營權的分離。在很多學者心目中，現代企業實行兩權分離，而家族制企業則是兩權合一。事實上，這是一種機械的劃分。
現實是，家族企業的改革不一定要走向絕對的兩權分離。正泰集團完成了家族制的變革，但并沒有同時實行兩權分離的現代企業制度，而是兩權分離與兩權合一的混合。因此，是一種混沌產權和混沌治理。在正泰當前的變革狀態下，對于那些暫時還未能擁有企業股份的管理人員來說，是兩權分離的；而對于那些持股的高層管理者來說，顯然是兩權合一。因此，我們不能機械地套用所謂現代企業制度，也不能機械地套用后現代企業制度。對正泰集團來說，它未來的變革方向不是兩權分離的現代企業制度，而是兩權合一的后現代企業制度；但就正泰集團目前來說，卻無疑是兩種模式混雜的中間狀態。
與南存輝的做法不同，方太公司董事長茅理翔一直強調“家族制是目前中國現有條件下最好的企業模式。”茅理翔常引用的一組數字是：在中國現有的300多萬家民營企業中，家族企業占了80%以上。在世界500強企業中，家族企業有176家，占了三分之一還要多。
茅理翔將家族企業治理方式的改革歸結為兩種方法：一種是推翻家族制，建立股份制；另一種是將現代企業制度引入家族制，將二者有機結合。茅理翔創業之初就與妻子約定雙方的親人都不能進入公司，他所致力于建立的現代家族企業管理模式，正是要在所有權保持不變的前提下，為家族企業嫁接現代化的管理。在方太公司，中高層管理人員全部引進。
但是，茅理翔目前對方太的非家族化改造是混沌的，因為他選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理。這就等于說，方太既存在兩權分離，又存在兩權合一。
茅理翔此舉的理由，除了上海交大碩士研究生畢業的兒子具有突出的個人能力外，另一個重要的原因，是中國的職業經理人階層尚未形成。在茅理翔看來，中國的家族企業很難對職業經理人采取長期的股權激勵。
而事實上，隨著員工持股制的發展大勢，那種期待中國出現所謂的“職業經理人”階層的想法已經落伍了。在后現代管理革命浪潮下，傳統意義上的職業經理人群體已經不可能象當初影響西方一樣影響中國了。現在，每一位企業家都需要考慮經理人持股的問題。
而象茅理翔一樣的企業家，盡管十分聰明，其做法也具有一定的靈活性，終究還是對現代企業制度進行了僵化的理解。事實上，如果方太能夠在目前的基礎上，采取更為混沌的管理模式，嘗試少數經理層持股，加大兩權合一的力度，并一步步深入下去，方太的前景可能會更加美好。
事實上，家族企業變革的關鍵并非是否徹底廢棄家族制的問題，而是家族企業是否實行現代企業或后現代企業制度的問題。家族企業的非家族治理已經不能稱為家族制，而是混合制了。茅理翔目前采取的就是混合制，只是還受制于某些觀念，從而過于謹小慎微。
西方的家族企業同樣很普遍。100年前，美國絕大多數企業都是家族企業。但是在1900年到1930年經濟危機的二三十年里，杜邦，福特，通用等家族企業都進行了股權開放，從單純的家族企業變成越來越公眾的企業。今天，GE最大的股東也只擁有公司7%的股份。
二戰之后的半個世紀以來，發達國家的家族大企業逐步實行股份制。許多家族企業并非完全意義上由某個家族統治，而是靠多數股東掌握著對公司的控制權。例如，沃爾頓家族僅占有沃爾瑪公司38%的股權，而福特家族也僅占福特公司40%的股權。
而隨著知識經濟的興起，兩權分離的現代企業制度已經被徹底打破，以經理人持股甚至全員持股為特征的后現代企業制度逐漸成為主流。因此，中國家族企業的非家族化變革，應該以家族企業的后現代管理為發展方向，以家族企業的古典管理和現代管理為輔助，根據企業實際情況來決定各種管理模式的靈活搭配，在混沌中向后現代管理邁進。
四、中國鄉鎮企業的混沌變革
1、大邱莊經驗解讀
禹作敏的時代已經過去了。然而，大邱莊之路確實給中國農村提供了經驗與教訓。禹作敏時代的終結并不是集體經濟的終結，而是極端的集體經濟的終結。在大邱莊由盛而衰的過程中，體制的不健全以及禹作敏的極端主義，都是極為核心的因素。
從企業機制來看，大邱莊與“蘇南模式”最相近。這種模式的主要特點是，鄉鎮企業中集體經濟處于絕對優勢，即“鄉辦鄉有”、“村辦村有”，其好處是集體共同富裕，其弊病是鄉鎮企業領導人權力空前強化，以及政企不分、產權不明、資源非市場化配置等等。這種企業名義上是集體的，實際上成了個人的。但由于產權不是自己的，企業領導只負贏不負虧，虧了就向上級伸手。
因此，禹作敏時代大邱莊機制的根本問題是，在否定私有制之路上過于極端，以至于回到了過去計劃經濟的狀態。禹作敏忽視了市場經濟中的一些不同于過去的規則，以烏托邦精神去打造大邱莊的集體主義，無疑是充滿兇險的。
特別是，禹作敏身上那種極端的土霸王性格，使大邱莊在富足的同時成了一個獨立的“王國”。在這個由禹作敏控制的“王國”里，沒有人敢唱反調。禹作敏對村民實行嚴格的管理和控制，維持著絕對的秩序。大邱莊甚至采取暴力管制，打人如麻，以至于老百姓一上街就很緊張。因此，大邱莊在維持了秩序的同時，也使村民失去了自由。
事實上，大邱莊對集體共同富裕的追求是值得肯定的，這一追求也符合后現代企業制度的目標。但是，在實現這一目標的過程中，大邱莊沒有建立相應的機制。如果大邱莊能夠在集體所有制基礎上，進一步明晰產權，采取核心管理人員持股、甚至村民入股的合作制，則可以有效制衡禹作敏的個人專制。
因此，大邱莊的衰落，是禹作敏受到了后現代企業理想的吸引，卻未能找到實現這一理想的正確路徑。也就是說，在大邱莊的變革中，沒有依照后現代管理革命的內在規則，而把極度不規則的行為當作了自己的規則。大邱莊的后現代企業目標與其實現這一目標的手段是嚴重矛盾的。
2、南街村經驗解讀
與大邱莊相比，南街村的做法顯然更為成熟。南街村的目標也是共同富裕，但是比大邱莊的目標更為明確。他們以基于毛澤東思想的集體主義為理念，提出建設“共產主義小社會”的目標。在毛澤東式的集體主義因取消人民公社而失去了影響力之際，南街村卻把毛澤東的集體主義樹為旗幟，并取得了成功。因此，“南街村現象”引起了全國的關注。
南街村“共產主義要素”的核心，是獨特的平均主義經濟體制。村民們在村行政機構及村營企業上班，根據工作內容，每月付給150元到200元的固定工資。工資雖然很低，但是村民免費享受糧食、肉、油等配給。住宅、教育、醫療、辦紅白喜事也一概不收費。如果村民上大學，學費也由村里負擔。
而南街村之所以成功，卻是因為采取了與毛澤東時代完全不同的體制。這種體制可稱為一種過渡狀態的后現代企業制度。盡管還稱不上完善，但南街村的產權模式與組織模式，都已經具備了后現代企業的顯著特征。
從產權模式來說，南街村超越了大邱莊的產權不明狀態。南街村的“社團所有制”具有以下兩個基本特征：第一，企業既不歸政府所有，也不被政府實質控制，企業產權的界定是清晰的；第二，全部資產沒有被量化到個人，而是歸全體村民所有。
南街村的產權模式是混沌的。它不同于國有制，因為它不是在一國范圍內實行的由中央政府控制和管理的公有制；它不同于集體所有制，因為它的所有者既不是僅僅由社區內“本地人”組成的“集體”，也不是由鄉鎮政府控制和管理；它沒有被量化到個人，但卻為每一位村民所有。因此，南街村的產權模式實際上是一種極為獨特的公有制，是向后現代企業產權模式過渡的一種形態。
從組織形態來說，南街村構筑了一套由“三大班子”組成的獨特機制。這“三大班子”包括南街村黨委會、村民委員會、中原工貿公司。其中村黨委、村委會基本沿襲人民公社體制的生產大隊黨支部、隊委會的組織模式，中原工貿公司是由全村26個企業組成的企業集團，其領導成員仍是黨委、村委一套人馬。黨委書記擔任董事長兼總經理，村主任擔任副總經理。“三大班子”一套人馬，黨政企三位一體，相互滲透溝通，統領著全村的政治、經濟、社會生活。其中村黨委起著決定性作用，最高權力歸黨委，一切重大問題，先由下邊提出，經過村委會，最后由村黨委討論后集體決定。
這種組織結構脫胎于原有的集體形式，但又有所不同，是對人民公社體制的繼承和改造。其主要變化是增加了“公司”這一企業組織結構。這種企業組織與政府機構合并的組織形態，無疑是一種混沌組織。在這種模式中，組織的邊界被打破了，因此是一種邊界模糊化的后現代組織模式。
但是，南街村采取的絕不是一種成熟的后現代企業模式。因為，盡管南街村的組織模糊化符合后現代組織的原則，卻具有過分模糊化的傾向，這種政企混合的體制是否能長期維持是一個問題。南街村的“社團所有制”由于沒有量化到個人，因此，未來還面臨著考驗。
事實上，在南街村目前的體制中，存在著過多的混沌。而南街村未來的超越之路，則在于能否發掘這種混沌中的更深層的規則，并在這些規則的引導下，進行漸進式的變革。
另外，我們從南街村的文化中，看到更多的是來自中國傳統文化的大同理想，而不是真正的共產主義理想。這一點，可以通過南街村的極權現象可見一斑。南街村男女青年戀愛、結婚都需經村黨委批準，有嚴格而明確的規定。南街村半強制性地舉行集體婚禮，在集體主義的壓力下，參加集體婚禮似乎事實上已經成了村民的“義務”。南街村還通過搞軍事訓練，向村民灌輸集體主義思想。
因此，在南街村的集體主義中，隱含著扼殺個性的蒙昧因素。盡管沒有禹作敏的土霸王習氣，但南街村領袖人物王洪彬的人格魅力仍然對南街村的成功起著根本的作用。不可否認，在現階段的中國農村，集體主義的實現離不開強人。但是中國的集體主義往往脫不開專制的影子。在傳統文化未得到徹底更新的情況下，中國總是很難構筑健全的集體主義。這是南街村未來突圍的關鍵，也就是南街村能否構筑真正的后現代企業模式，象西班牙蒙德拉貢合作社一樣持續運行的核心因素。
3、華西村經驗解讀
在堅持走“集體經濟，共同富裕”的道路上，華西村的體制比南街村更為健全。其實質乃是，在實現其理想的過程中，華西村比南街村更為接近后現代管理模式。
首先，華西村的“老書記”吳仁寶比王洪彬更具混沌思維。他沒有把集體經濟當做一成不變的教條遵守，而是從華西的實際出發，創造性地走出了一條發展集體經濟的路子。華西村在分配上實行真正意義上的按勞分配、多勞多得。集團總公司與各下屬公司、企業實行承包經營，經濟效益超額部分，實行“二八開、一三三三”制辦法兌現。即企業的超額利潤，20％上繳集團公司，80％留給企業；留給企業的部分，其中10％獎給承包者，30％獎給其他管理技術人員，30％獎給職工，30％留給本企業作為公共積累。華西村另外還有個規定，叫做“少分配、多積累、少分現金、多記賬入股”，獎勵承包者的獎金，只兌現20％現金，80％長期記賬入股享受分紅。這樣既能充分調動個人積極性，也保證了走共同富裕的道路。
華西村還實行“一分五統”制，即村企分開、經濟統一管理、干部統一使用、勞動力在同等條件下統一安排、福利統一發放、村建統一規劃。
經過吳仁寶的一系列創新，現在華西村的經營模式已不是完全意義上的集體經濟，而是公私合作制。華西集團是集體控股70％，村民參股30％，村民和集體已經形成了利益共同體。
華西村的做法，實際上是一種更加符合市場經濟的新公有制。這種新公有制的變革趨勢，將是完全意義上的后現代企業制度，即象蒙德拉貢模式一樣的全員所有制。隨著年輕人口的增加，這一變革會逐步深入，現在是三七開，即集體占70％，個人占30％，之后可能是五五開，七三開……，真正的全民所有，則是變革的最終結果。在這種新的集體經濟或新的公有制中，兩權合一的后現代企業制度將最終得以實現。
盡管華西村取得了成功，但吳仁寶卻否認“華西模式”復制的可能。他說，“最好不要講模式”、“我最怕模式”。他認為華西村有著豐富、復雜的客觀條件，把華西特色作為華西“模式”來學，想走捷徑的人是要失望的。
事實上，吳仁寶的話只說對了一半。從華西村的具體條件和華西特色來說，華西經驗當然是不可復制的。但是，隱藏在華西特色背后的規則卻是可以復制的。正因為華西村更為貼近后現代管理，因此，“華西模式”才具有復制的可能。當然，所有的復制都必須建立在對其核心規則的把握基礎之上的靈活運用，而非既不總結其內在規則，又不結合自己具體實際的機械照搬。如果不總結華西村經驗所蘊涵的內在結構及趨勢，而機械照搬所謂“華西模式”的話，無疑會在實踐中碰釘子。因此，如果說“華西模式”可以復制的話，實際上可復制的是華西經驗背后的后現代管理模式。
事實上，所謂“華西模式”不可復制的原因，主要是因為吳仁寶在華西村的重要性無人可及。中國鄉鎮企業發展在現階段離不開能人的帶頭作用。盡管相對于某些專制的強人，吳仁寶幾乎是一個完美的領導者。吳仁寶在村民們心目中的權威不僅來自于他帶領全村共同富裕的能力，同樣重要甚至更重要的是他的人格。他長年堅持“三不”：不拿全村最高獎金，不拿全村最高工資，不住全村最好的房子。上級多年發給他的累積5000多萬元獎金全獻給村里。他曾將最小的兒子吳協恩過繼給村里中年喪子的孫家。他提出“有福民先享，有難官先當”并身體力行。
盡管如此，在華西村還是存在著專制的影子。在華西村，村民和在工廠工作的工人幾乎沒有節假日，周六、周日都要上班，只有春節有兩天的假期，村民平時外出都要向工廠請假。全部村民都囿于這個集體限制。這也許就是儒家的“家文化”在華西的體現。如果華西村的未來，能夠突破這種文化，建立一種集體主義與個人自由兼顧的健全的文化，華西村才有可能真正達到建設和諧社會的目標。
華西模式是可以學習的，但不可以全面復制。學華西的重點應該是其最深層的結構，即后現代管理模式，但這個模式的運用，不能機械，具體運用可能是古典、現代與后現代模式的混合，即以后現代管理為主導方向的混沌管理。
華西村是一種保留能人文化前提下的后現代管理。華西村混沌產權的內在結構是后現代企業產權模式；華西村的組織是現代與后現代模式的混合；華西村的集權主義還帶有古典集權主義的痕跡。而華西村未來的發展方向，則是全面的后現代管理，即產權、組織、治理、文化的全面后現代化。
4、大午經驗解讀
孫大午同樣是一個滿懷共同富裕理想的優秀企業家。使孫大午揚名的不僅是“大午事件”，更是事件之后他所提出的民企“君主立憲制”。
追求共同富裕，使孫大午懷抱后現代企業的崇高理想。然而，我們卻不能過于高估孫大午“君主立憲”的創新價值。
孫大午“君主立憲制”的基本內容是：大午集團設立“三會”，即監事會、董事會和理事會。監事會主要由家族成員組成，對董事會、理事會進行監督，但是監事會無權決策，也沒有任免董事長、總經理的權力；董事會由企業內部人員選舉產生的董事組成，行使企業的投資等決策權，但是無權干涉經營；理事會由分公司一把手組成，執行董事會的決策，行使經營權。
按照孫大午的想法，大午集團的“三會”要共同制定一部企業內部“憲法”，實行三權分立，即決策權、經營權和監督權相分離。
但是，由于企業的產權歸他和妻子劉惠茹所有，因此，在向非家族制轉變的過程中，孫大午的這一實驗并不具有根本上的意義。其目的還是力圖維護家族的所有權。這樣做的一個進步是防止能力不強的后代來做出一些敗家的決策，但問題在于，在大午集團的產權模式下，其董事會不具備真正決策的權力，企業重大的決策還是需要由孫大午最后拍板。孫大午仍然是大午集團實際上的董事長。
這就是說，大午集團的改革本質上是一種內部管理機制的調整，而不是公司治理機制的變革。“君主立憲“是大午集團獨特條件的產物，而這些條件并不是在知識經濟時代或在其他企業中具有普遍性的因素。
在《“君主立憲”與孫大午的千年孤獨》一文中，我已經指出，促使大午集團嘗試“君主立憲制”的獨特因素有以下幾點：一、2003年的“大午事件”使孫大午考慮萬一自己出事，大午集團如何掌控的問題；二、在孫大午的后人中，暫時還沒有人有能力領導大午集團；三、孫大午的家族成員在公司中太多，股份化很難平衡每一個親人的利益；四、大午集團地處河北徐水，很難吸引一流人才。如果企業進行股份制改造，就等于把產權讓給平庸的人才，這是孫大午所無法接受的。
而事實上，在大午集團目前的狀況下，股份制改造也不是完全不可以。盡管，全員持股可能不合適，但少數核心經理層持股還是有操作可能性的。至于孫大午家族成員之間的股份分配，也未必一定會導致親人反目。因此，“君主立憲”事實上是一種較為極端的做法。在此之外，并非沒有更好的選擇。
但無論如何，孫大午改革的意義不能一筆抹殺。孫大午畢竟是一個懷有服務民眾理想的優秀企業家。大午集團不僅為當地群眾共同致富做出了重要的貢獻，還積極投身當地的教育、醫療等事業。這是十分難能可貴的。
作為中國家族企業向現代企業制度變遷的一種特殊現象，大午集團的改革值得肯定，但并不具有廣泛復制的價值。因為，放到整個知識經濟和后現代企業制度變革的背景中，大午集團的實驗盡管具有自身的創新性與合理性，仍然是一種個別的不規則行為，并不能代表中國鄉鎮企業變革的整體趨勢，即鄉鎮企業變革的普遍規則與最佳模式。大午集團在產權模式上，并不優于南街村和華西村模式。因為南街村和華西村的產權，都是建立在新公有制思想基礎上的，而大午集團的產權模式卻是徹底的私有制。大午集團的產權模式，與其共同致富的理想實際上是矛盾的。
在集團體制的內在矛盾之中，大午集團目前能夠運營的原因仍然是孫大午個人的影響力。而一但在孫大午的后人中，缺少與他一樣的強勢人物，大午集團的命運仍將堪憂。因為如果本家族后人沒有能力管理公司，在企業產權未社會化的情況下，任何一個職業經理人都沒有足夠的動力為一個家族打工。所以大午集團未來一定要進行更徹底的變革，而從家族所有與經理人所有混合，到家族所有與全員所有混合的后現代管理制度轉變，將是其最佳變革路徑。在這一變革道路上，大午集團無論借鑒華西經驗還是蒙德拉貢經驗，都具有十分重要的現實意義。
大午集團變革的非徹底性，主要是由于孫大午揮之不去的中國文化情結。孫大午先生剛直不阿的性格，以及追求天下大同的理想主義精神，都是對儒家優良傳統的繼承，在當今中國十分可貴。但如果不能超越儒家文化，大午集團的未來將充滿變局。
天下大同的理想激勵著孫大午向后現代管理方向努力，但它目前的機制卻處于古典管理向現代管理過渡的狀態。從整體而言，大午集團也可以說是古典管理、現代管理與后現代管理的混合。后現代管理是大午集團的奇怪吸引子，只是孫大午尚未找到確定這一奇怪吸引子位置的準確坐標。
5、高橋村、汝湖鎮、凈安村經驗解讀
由于農民外出打工者日益增多，以及農戶個體支配土地的低效性，農村土地荒廢、資源分散、效率低下已經成為一個嚴重的問題。長期下去，對中國農村的健康發展以及中國全面實現現代化目標，將是一個巨大的障礙。因此，探索中國農村資源整合機制具有十分重大的現實意義。
廣東博羅高橋村從2002年開始，以村民集資和土地入股的方式，組建了股份制公司。由于農戶土地交給集體支配后，實行了規模化、特色化生產，高橋村生產效益顯著提高，村民的月收入也從原來的不到300元，發展到現在的1000多元，90%的農民蓋起了小洋樓，村容村貌發生了巨大的轉變。
高橋村的股份合作制既保持了家庭聯產承包的優點，又把土地適度集中在種田能手手中，形成了區域化生產，使分散的土地資源集中整合使用后，為連片開發，適度規模經營和集約化生產奠定了基礎。
這種在土地集體所有和集體財產不可分割的前提下，以及不改變農戶家庭承包經營土地使用權的基礎上的股份合作制的獨特性在于，所有權（包括土地使用權）與經營權既分離，又合一，產權模式是混沌的。這樣，村民既可以自己耕種，又可以在公司里打卡干活領工資，還可進城務工返鄉，然后投資入股，年終領取土地租金和以現金入股贏得利潤分紅。
因此，高橋村的實踐，同樣是向新公有制的過渡，帶有顯著的后現代企業制度特征。
廣東惠州市惠城區汝湖鎮的實踐則具有另外不同的特點。廣東盈圖農業發展有限公司自1993年起，與惠州市惠城區汝湖鎮仍圖地區的9288戶農戶建立了“利益共享、風險共擔”的公平利益連接機制，并取得了良好的成績，使仍圖地區的農戶年均增收6000多元。
汝湖鎮推行的“公司┼農戶”模式，是一種典型的后現代企業組織模式和經營模式。這是一種農民包生產、公司包購、包銷的虛擬一體化合作模式。它打破了企業的邊界，不僅是一種組織的創新，也代表著一種經營模式的轉變。
同樣是無邊界組織，四川峨眉山市新平鄉凈安村則采取了“兩委┼協會”的組織模式。這種模式就是整合村黨支部委員會、村民委員會與農村專業經濟協會的關系，讓三者發揮各自的優勢，形成“2┼1”大于3的格局。“兩委”利用“協會”這一平臺開展工作，充分發揮指導、幫帶、組織、引導作用，幫助村民應對種養殖原材料統一供應、生產、銷售市場的變化，提高農民生產組織化程度和市場競爭力。
凈安村先后成立了食用菌、席草等農經協會，探索出了農業產業化發展的新模式。該村利用有限土地實行三季輪作——先種水稻、后種蘑菇、再種蔬菜，有效地提高了土地的利用率，從而實現了村民致富。該村年人均收入由1999年的2600元發展到現在的超過4500元，并形成了食用菌、水果、苗木、水稻制種、蔬菜和席草等產業，村容村貌也發生了巨大的變化。
“兩委┼協會”的模式，事實上是一種后現代虛擬企業模式。在凈安村的“兩委┼協會”模式中，協會事實上就是這個虛擬企業的虛擬事務中心、虛擬總部，而每戶農民則是虛擬企業的子公司或聯盟公司。
6、中國鄉鎮企業變革啟示
處于相對落后地區的中國鄉鎮企業，卻出乎意料地走在了中國企業后現代管理變革的前沿。這意味著后現代管理革命，已經成為21世紀不可阻擋的歷史洪流。
面對中國鄉鎮企業的后現代變革，我們必須改變過去那種“導入現代企業制度”的觀念。如果我們一定要堅持“兩權分離”的現代企業制度，中國企業的變革就會被人為地套上一個枷鎖。而事實上，中國企業的變革從來沒有受到“兩權分離”模式的真正限制。在現實的變革中，體現資本主義私有制的“兩權分離”模式早已經終結了，取而代之的是以后現代企業“兩權合一”模式為特征的新公有制。這并不僅僅是中國企業變革的趨勢，而是世界性的管理革命大潮。
盡管中國各地鄉鎮所處的環境千差萬別，每一個地方的經驗也都不能簡單地復制，但從以上這些具有代表性的中國鄉鎮企業的變革中，我們可以清晰地發現其背后共同的驅動力。這一驅動力就是人們對社會公平的追求。
在社會公平原則的推動下，對集體主義和新公有制的追求，成為中國鄉鎮企業先行者的共同特性。盡管在建立集體主義與新公有制的過程中，各地代表性企業所采取的機制各具特色，但其內在模式卻越來越趨向統一。
因此，探究與總結中國鄉鎮企業變革的內在規律，就成為中國農村發展的一個重大課題。而所謂“華西模式”、“大邱莊模式”、“南街村模式”、“大午模式”等都不能復制的原因，是因為這些“模式“本身都具有太多的特殊性，并不代表普遍模式，真正的模式乃是隱藏在華西經驗或南街村經驗背后的后現代企業制度與后現代管理。盡管我們不能在中國鄉鎮企業中盲目推行后現代管理，但后現代管理卻是中國鄉鎮企業變革的主導方向。后現代管理是中國鄉鎮企業混沌變革無序中的有序，不規則中的規則。
中國鄉鎮企業的未來變革之路，應在保留自身特色的前提下，大力借鑒蒙德拉貢的后現代管理模式。因為相對而言，蒙德拉貢合作社的后現代管理模式較為成熟。以蒙德拉貢式的新公有制為主導，以建設和諧企業與和諧社會為目標，研究與總結中國鄉鎮企業的后現代管理模式，具有重大的實踐意義。
五、非均衡狀態下的中國管理變革大勢
1、價值觀
我們已經多次強調，中國管理突圍面臨的最大困境，就是價值重建的問題。而在價值重建的過程中，我們既不能秉持唯中國文化論，純粹從中國傳統文化中尋找突破口；也不能秉持唯西方文化論，純粹從西方文化中尋找突破口。因為，中國傳統文化是有缺陷的，而西方文化同樣充滿殘缺。
因此，在建立“以人為本”企業文化的過程中，我們必須認識到中國傳統文化和西方文化都不能真正完成這一使命。
中國傳統文化的核心精神是儒家的“仁本主義”，而西方文化的核心精神是文藝復興以降的“人本主義”。由于“仁本主義”重視“愛”但強調等級，因此不能真正實現“以人為本”；而“人本主義”雖然重視“自由”并輕視等級，但在缺少信仰的情況下，會導致人類中心主義和自我中心主義。所以，要實現“以人為本”的目標，必須超越儒家文化所代表的“仁本主義”和西方文化所代表的“人本主義”。
（1）中國傳統價值的弊端
以儒學為代表的中國傳統文化，盡管具有諸多優秀的成分，但也同時具有很多固有的弊端。
第一，儒家的“仁本主義”固然以愛為核心目標，然而儒家的愛是差等的、有限的，推己及人的“推愛”，是由近及遠的；雖然也會超越血緣關系，但往往被局限在血緣范圍之內。這種受血緣、裙帶關系影響的文化，很難形成適應現代社會的價值觀，也束縛中國企業走向世界。
第二，儒家文化還具有強烈的等級主義。儒家的“君君、臣臣、父父、子子”本來是相互的，但儒家又強調長幼尊卑，使完全平等的倫理，變為以上壓下的專制獨裁。這就很容易形成“愚忠愚孝”現象，不適應現代社會的創新需求。
第三，儒家以道德為至高追求，而缺乏信仰支撐的道德是無力的。因此，儒家所追求的“內圣外王”往往成為一種清談。
第三，儒學的官本位思想造就了中國傳統文人的士大夫情結，所有讀書人的人生目標都是做官，這對中國社會的影響是十分巨大的。這種積極入世的思想固然有其可取之處，但不適應現代商業社會。
（2）西方現代價值的弊端
同樣，以人本主義為基礎的西方現代價值觀，也存在著諸多嚴重的問題，使人類陷入現代化陷阱而不能自拔。
第一，人類中心主義。這是西方人本主義的主要后果之一。這種哲學思想導致了機械主義的自然觀，割裂了人與自然之間的關系，為肆意統治和掠奪自然提供了意識形態依據。這種統治、征服、控制、支配自然的欲望是現代精神的核心特征之一。正是由于人類中心主義，在征服，掠奪自然的過程中，人的欲望也空前膨脹。今天，人類已嘗到了這種惡果。全球性的環境惡化警示人類，如果不調整人對自然的態度，扼制人對自然的掠奪，文明將無以為繼。
第二，自我中心主義。這不僅僅是一種道德危機，還是一種深刻的社會危機。在這種“他人即地獄”的社會中，人喪失了基本的愛的能力，人與人之間的關系空前冷漠、缺乏真誠，人們為了實現自身目的而不擇手段，人蛻變為欲望的機器。
第三，進步神話。將社會進步完全依賴于經濟的增長，不惜以犧牲環境和健康的人文精神為代價，是現代“進步神話”的主要體現。
第四，未來主義。這是一種完全從對將來的關系中尋找現在意義的傾向。未來主義割裂了現實與歷史之間的關系，對歷史采取一種遺忘的，漠不關心的態度，沉醉于對新穎性的追求。
第五，世俗主義。現代社會的世俗主義并不意味著宗教狂熱的衰落，而是意味著宗教狂熱已從一種對象轉移到了另一種對象。現代世界的宗教已淪為世俗主義的準宗教，如法西斯主義、民族主義、科學主義、唯美主義、核能崇拜甚至體育崇拜等等。
第六，以自我利益為基礎的經濟制度。亞當?斯密在《國富論》中“看不見的手”的理論，為這種經濟制度奠定了基礎。然而，盡管以自我利益為基礎的經濟制度能夠給社會和每個人帶來利益，但在市場上允許不受道德約束地追求自我利益，卻是在明目張膽地使罪惡合理化。
第七，“自戀人格”。這是對早期現代性中未來主義的矯枉過正。在資本主義晚期，人們與未來的肯定性關系也消失了，變成了只關心當前滿足的“自戀人格”。在現代經濟—技術—軍事體系下，人們已喪失了傳宗接代的信心。當人們同時喪失對未來的信心和傳統的信仰時，就會陷入及時享樂的境地。
第八，單面的男性精神。它促成了人們對強權的崇拜，助長了人們的征服欲，導致了人與環境、人與社會、人與人之間更加緊張的對立關系。
（3）中國企業價值重建路徑
基于中國傳統文化和西方現代文化都具有不可挽回的弊病這一事實，中國企業價值重建就不僅僅是一般意義上的中西文化對話這么簡單。這使我們必須尋求文化價值重建的新路徑。
而通過對中西文化和人類文明史的全盤考察，我認為，惟有儒學對話基督信仰，才是超越中西文化弊病和完成中國企業價值重建的現實路徑。
在《儒學對話基督信仰：中國管理的超越之路》一文中，我已經有過如下闡述：
儒學的偉大，是因為它傳承了中華先賢的思想精華。而中華先賢的偉大，是由于他們與希伯萊先祖一樣信仰主宰之天，并效法天道治理國家。中華先賢的信仰成就了他們高尚的道德，使他們能夠真正施行“仁政”。
而中華先賢曾經實踐過的天道，在孔子時代已經蕩然無存。所以孔子才會發出“大道隱沒”的曠古呼聲。事實上，由于先賢黃金時代的終結，儒家的偉大理想從來沒有在孔子及其之后的中國封建社會中真正實現過。
而如果沒有基督信仰的拯救力量，西方現代文明也將不可避免地滑入沒落的深淵。是基督信仰成全了西方文化，使西方社會在充滿墮落與敗壞的諸多光景中，仍然能夠維持基本的健康運轉。
基督信仰拯救并成全了西方文化，同樣也能夠成全儒家文化。由于儒家文化與基督信仰的血緣關系，在儒家文化對話基督信仰的過程中，將不會遇到太多的障礙。”
而基督信仰成全儒學，將具體表現在以下幾個方面：博愛成全仁愛、信仰成全道德、贖罪成全自義、身體成全大同。（具體參見《儒學對話基督信仰：中國管理的超越之路》）
（4）為什么基督信仰才能真正實現以人為本？
無論是中國文化還是西方文化，都不能真正實現以人為本的目標。西方人性化管理能夠得以貫徹實施的原因，不是人們通常以為的人本主義，而是基督信仰。是基督信仰在西方墮落的光景中，矯正并拯救了人本主義。若是只有人本主義，西方早就在泛濫的自由中沉淪了。事實上，盡管有基督信仰的拯救力量，泛濫的自由和道德淪喪仍然嚴重侵蝕著西方文明，并且已經通過市場經濟的傳輸也在侵蝕著中國。
那么，為什么說只有基督信仰才可以拯救人本主義和成全儒家倫理，真正實現以人為本的目標呢？
第一，“人性假設”的回歸。管理學中已經出現過“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“符號人”等諸多“人性假設”。事實上這些假設都是錯誤的，都沒有真正穿透人性。
“經濟人”、“社會人”假說就不用說了。“自我實現人”假設的弊端在于，雖然它承認人具有積極性，人的需求層次不斷提高，但忽視了人無論在什么樣的境況下都需要別人尊重、都需要愛和信仰等等深層的需要。“符號人”假設（卡西爾）把每一個人都視為創造者固然是很大的進步，很適合知識經濟背景下管理的需求，但是這一假設忽視了人性陰暗的一面，而不對付人性的陰暗面，也不能真正實現以人為本。
事實上，人性是什么從古到今都沒有爭論清楚，但無非是在“善”與“惡”之間的爭論。而這些爭論都是在哲學層面的爭論，因此，每一種觀點都很抽象和偏頗。
而本質上，人性是不需要假設的。在中國思想史上，孔子并沒有侈談過人性的善惡，那是后來孟子和荀子挑起的話題。《圣經》啟示，人類先祖偷吃了知識善惡樹上的果子后就墮落了。也就是說，當人離開上帝，開始分辨善惡的時候，人無論做善事還是做惡事，都偏離了正確的軌道。而人的本性雖然原本是神性的彰顯，是至善的，但已經被敗壞。也就是說，人是善是惡取決于人與神性之間的關系，如果恢復了與神性的關系，人就是善的；反之，如果沒有恢復與神性之間的關系，則人類無論是行善還是行惡，都是墮落的。
基于這樣的事實，人實際上是“罪人”。所謂“罪人”并不是指觸犯法律或道德敗壞，而是指沒有達到神性的完全。《圣經》中的“罪”是從希臘文或希伯萊文翻譯過來的，意思都是“射不中目標”意思，也就是指偏離了上帝至善的軌道。
而《圣經》中對付“罪”的做法并不是懲罰，而是赦免。因為每一個“罪人”都是上帝的子民，都是上帝愛的對象。但是赦免“罪人”不等于赦免“罪性”，對于“罪性”是決不姑息的。這樣，既保證了愛的原則，同時又維護了上帝的公義。在處理罪的事情上，基督信仰是“對事不對人”的。這種既解決問題，又不傷害當事人的做法，才是真正的以人為本。（當然，這不意味著在企業中只有獎勵沒有懲罰）。
第二，人只有恢復了與上帝之間的關系，才可能找到真正的家園，才能真正實現自由。“你們必認識真理，真理必叫你們得以自由。”（《新約?約翰福音》八章32節）而如果人不認識神性，只通過人性的道德來實現“以人為本”無疑是一條虛幻的奴役之路。中世紀的宗教枷鎖，是天主教的墮落所致，那是人的墮落，是人通過宗教對人的奴役，而不是上帝對人的奴役。上帝從來不曾奴役過人類，他象一位慈愛的父親，把宇宙中最美好的事物都賜給了我們，包括他的獨生子耶穌基督。上帝是愛的神，卻被他盲目的兒女所離棄。因此，文藝復興人本主義在打破宗教枷鎖的同時，由于同時離棄了上帝，使人類陷入新的自我中心主義的枷鎖。自我中心主義使“以人為本”淪為一種自大和侈談。
第三，基督信仰沒有等級觀念，雖然強調順從上級，但同時也強調上級的職責是服務。基督信仰中的服務是真正的公仆精神。耶穌在受難前親自為門徒洗腳，勸戒他們要彼此洗腳、彼此服侍。因此，基督信仰啟示，管理的本質是將愛供應給別人，愛是最大力量，管理就是服侍。這才是真正的公仆精神，才是真正的以人為本。
2、產權模式
在我的《后現代企業與管理革命》一書中，對后現代企業的產權模式已有初步闡釋。
后現代企業產權模式是對古典企業產權模式的否定之否定。如果說古典企業的所有權與經營權合一模式是單一主體合一模式，那么，后現代企業的所有權與經營權合一模式則是多元主體合一模式。在后現代企業中，通過種種產權再分配方式，經營者群體即經理人（包括普通員工）階層成為所有者，從而顛覆了現代企業的兩權分離模式，并超越了古典企業的兩權合一模式。后現代企業的兩權合一模式是否具有經典性，即是否真正優于古典及現代企業產權模式，完全取決于經理層變成所有者之后，他們所擁有的公司產權比例是否能夠使其具備真正的發言權。產權最終將體現在話語權上。
以兩權多元合一為特征的后現代產權模式，是一種世界性浪潮。在美國硅谷，80%以上的高科技企業已經采取了這一模式。兩權合一的后現代企業產權模式，無非是知識經濟背景下，員工主體意識增強的結果。它代表著知識社會的社會公平精神，在西方已經成為資本主義自我超越的主要途徑。而在中國，則已經成為市場經濟條件下實現社會公平的有力手段。其中，MBO和集體經濟都是它的過渡形態。實際上，MBO是對少數人主體意識的滿足，是小范圍的公平。而集體經濟則是一種模糊的兩權合一，是一種不明晰的公正。在市場經濟條件下的公平，還要體現個體價值的不同，即多勞多得原則，因此，集體經濟需要進一步量化到個人，才能形成真正的新公有制。中國國企與民企的產權變革，都表現出這一趨勢。而中國鄉鎮企業的變革，更出乎意料地在此方面表現出較為突出的色彩。
如果中國鄉鎮企業能夠總結南街村、華西村等經驗，并借鑒西班牙蒙德拉貢合作社模式，在廣大農村地區推行以后現代企業產權模式為主的新公有制，對于促進農村資源的整合、以及加快農村的現代化進程，將具有十分重大的現實意義。
3、治理模式
現代企業的治理模式主要是股東主導模式，其治理方向是股東監督和激勵經理人，控制經理人行為。因此，這種公司治理結構只由所有者、董事會和高級經理人員三者組成，勞動者和其他企業參與者都被排斥在公司治理結構之外。
美國安然、世通等公司的倒塌早已昭示了現代企業治理模式的弊端。因為在股權高度分散狀況下的現代企業，股東實際上無法監督經理人，使公司被經理人實際控制。由于在現代企業產權制度下，經理人不是企業的所有者，而只是代理人，因此，在股東失去有效監督的情況下，就會出現經理人的投機行為，代理風險因此出現。
而兩權合一的后現代企業產權模式，將徹底顛覆現代企業的治理結構。在后現代企業產權模式下，現代企業的委托---代理關系被打破了。由于經理人同時又是所有者，因此，已經改變了代理者的身份。在這種情況下，經理人實際上是處于自我監督、自我治理的狀態。而由于經理人持股后的企業，仍有可能被外部人員或機構持有大部分股權，因此，在經理人自我監督的同時，還受到他人監督。這種自我監督與他人監督相結合的治理模式，顯然要優于單純股東治理的現代企業治理模式。
同時，由于后現代企業廣泛采取虛擬一體化組織模式，因此，往往使很多利益相關者也納入公司治理的陣營。利益相關者的參與，無疑使后現代企業的治理模式更加完善。
蒙德拉貢合作社就是由員工治理的后現代企業治理模式。而華西村則是員工自我治理及利益相關者治理的結合。
4、組織模式
生命型組織
組織變革也是中國企業管理變革的重要任務。工業時代的金字塔式組織，被扁平化組織所取代。然而，與其說后現代企業所追求的是一種扁平化組織，不如說它追求的是一種適應信息化的快速反應能力。
在一個混沌、風險遍布的世界上，正如邁克爾?漢默所說，“組織的特征就是責任、自主、風險和不可測。這不可能是一種柔順的環境，但卻是富有人情的環境。傳統企業那種人為的死板和教條一去不復返了，取而代之的是一個具備真正人性特點的充滿混沌、挑戰和失望并存的世界。”
然而，單純精簡層次的做法，并不足以激發員工的能動性和增強組織的凝聚力，從而使企業更富有戰斗力。扁平化組織并無統一的結構或模式，而是如日本花王公司總裁丸田所說的具有一種“生物性自控”能力。在這種組織之中，觀點、能力和資源可以自由流動，流向最需要之處。混沌，才是組織扁平化的精髓所在。
關于這種“混沌組織”模式的探索還剛剛開始，它的宗旨是挑戰傳統以權威性為基礎的理性公司模式。
“組織一直就是人類進化的中心”，英國學者梅雷迪思?貝爾濱說，“人類進化曾一度集中于身體特征。高智力的大腦和精煉的語言使人能夠以復雜的方式交流，能夠用手來制造工具，這一切使人在這個地球上有了競爭優勢。現在，這個時代正接近尾聲，而另一個時代則剛剛開始，社會與組織的發展將決定人類在二十一世紀的成敗，在這條新的進化路上人類將再也不能回頭。”
梅雷迪思?貝爾濱通過對動物族群如蜜蜂和螞蟻的研究，得出結論：蜜蜂和螞蟻等動物在駕馭大型組織方面的能力與人類不相上下。而動物組群在團隊作戰方面的能力則為人類所忘塵莫及。
蜜蜂和螞蟻等族群的團隊反應能力正是生命型組織所追求的目標。動物團隊的成員在遇到突發事件時，具有無須請示就能當下處理的靈活性，而且整個群體無論數目多大，都是一個完整的生命體，每一個個體或部分都可以隨時為其它個體及部分提供援助。
超組織
虛擬企業可視為一種典型的超組織形式。這是組織邊界模糊化乃至無邊界化的結果。權變理論的代表人物杰伊?洛希提出虛擬企業組織的主體構件為：（1）虛擬能力團隊（VirtualCompetence,VCT）。它是按能力的差異性劃分的團隊，該團隊并無明確或制度規定的任務及權責關系，僅作為網絡管理的一個虛設“單位”。（2）虛擬工作團隊(VirtualWorkingTeam,VWT)。它是根據任務需要臨時由VCT形成的工作組，在任務完成后即自行解散。（3）網絡事務中心（VirtualAffairsCenter,VAC）。該事務中心是虛擬組織的綜合部門，負責對VCT、VWT及整個組織網絡的協調、監控、引導和對外聯絡，它相當于實體組織中的總經理職位及其下屬的總經理辦公室的角色。
虛擬企業事實上是一種無邊界的混沌組織，沒有固定的辦公場所、沒有固定的人員和貨幣資本，隨時處于變動之中。
超組織的另外一種形式是介于傳統組織與虛擬企業之間的動態團隊。動態團隊對傳統管理方式造成了嚴重的挑戰，主要表現在以下方面：團隊成員可能來自不同的企業和分布在不同的地區，他們的工作時間和工作條件要求可能不一樣；團隊工作流程的產生往往非常迅速，而且隨時有可能發生變化；團隊成員可能沒有固定的工作地點，可能會經常出差，而相互之間又必須進行密切的交流與協作。
動態團隊的出現意味著企業必須打破其固有的組織界限，將企業的觸角伸向各處，以整合各種能夠促進企業發展的資源。
5、戰略模式
在一個混沌的世界上，企業應該充分適應不確定性。正如一個巨大湍流中的泡沫，下一個時刻它將流向何處很難判斷。因此，企業固然應該重視數據分析，但同時也要對人類理性的局限性有充分的認識。
對于巨變時代的中國企業而言，赫伯特?西蒙的“有限理性”決策模型具有非凡的價值。在西蒙的研究中有一個著名的有關螞蟻的比喻：一只螞蟻在沙灘上爬向巢穴，它知道蟻巢的大概方向，但具體的路線卻無法預料，因此它留下了曲折的軌跡。這說明了海岸的復雜性和螞蟻視野的有限性。
西蒙以螞蟻喻人，認為人的認知能力也是有限的，在復雜的環境中，人不可能做出最優的決策，而只能做出最滿意的決策。西蒙的“有限理性”決策模型，堪稱是一種“混沌決策”。
蟻穴可以譬喻為企業的戰略目標，它猶如洛侖茲混沌模型中的奇異吸引子，以奇異的引力使企業朝向它前進。在這個過程中，企業不必追求路線的完美和信息的完全。因為，信息永遠都不會真正完全，路線永遠都不會清晰。
我們還需要改變企業的業務處理模式，傳統的關注生產流程的做法將被徹底屏棄，取而代之的是關注客戶的業務處理模式。客戶也可以看做是洛侖茲混沌模型中的奇異吸引子，只有客戶才能決定企業未來的方向。而這個方向又是飄忽不定的。
企業還將因此引進“混沌生產”的概念。所謂“混沌生產”，是一種有悖于傳統生產的非穩定生產。而決定這種生產起落幅度的，仍然是客戶。比如，一家時裝生產企業就不可能按照傳統的方式批量生產，互聯網時代消費者強烈追求與眾不同的心理，使得任何一種款式的時裝都只能少量生產，而且要根據區域市場的消費者接受度來具體決定產量。
與此同時，客戶越來越傾向于個性化消費，這就需要相應的個性化服務。客戶的需求是細微和難以揣摩的，為此，企業需要引進“混沌客戶管理”的理念。因為客戶的需求與心理，本身就是一個復雜的混沌系統，它變化多端，很難確定邊界，它有內在的結構，卻表現出極端的無序。
為了滿足“混沌”客戶的需求，自然需要“混沌產品”。這顛覆了工業時代的產品定義，顧客消費不再是圍繞著企業的產品、而是圍繞著社會的生活方式所進行。生活方式的本質是一種文化，而文化無疑又是巨大的“混沌”。
因此，產品設計等同于文化創造。這種創造打破了文化與經濟之間的界限，也打破了藝術創作與商業生產之間的界限，使產品設計具有了與詩歌寫作或音樂創作類似的性質。
然而，不論企業如何努力，今天的消費者都難以挽留，品牌忠誠度的降低成為企業面臨的巨大挑戰。但是，并沒有更好的方法來挽留客戶。誰能打好“混沌決策”、“混沌客戶管理”、“混沌生產”、“混沌產品”等這些全新的“混沌戰略”組合拳，誰就能維護客戶的品牌忠誠。
事實上，企業應該改變傳統的人才觀，否則就無法適應這個混沌的世界。承認優秀員工的自由流動是一種常態，卻又不得不為留住他們而煞費苦心，是企業面臨的兩難處境。這無疑是一個混沌式的悖論。因此，企業需要改變傳統的線性思維，應該為一個優秀人才在服務于競爭對手同時，還能為自己服務而感到慶幸。當然，在此基礎上，你理應打造自己堅固的核心團隊。
6、控制模式
管理者必須扔掉“控制”個詞。帝王之術發達的中國風行控制之道，而混沌控制的本質乃是放飛心靈。
從行為管理到心靈管理
卡西爾“人是符號的動物”之人性假說，在“知識工作者”身上得到了現實的印證。在這個人人皆為創造者的時代，老板與員工必須是真正的平等。
個性張揚的年輕人無疑會越來成為公司的主導力量，而管理首先就是要滿足新新人類追求自由的天性。管理就是給人自由，這聽起來有點唱反調，但卻是不折不扣的事實。從行為管理到心靈管理，是中國企業不可逃避的命運。
事實上，對“知識工作者”只能實行心靈管理。他們的主體意識之強烈超出你的想象，最主要的是他們的工作是無法監控的。
要實現心靈管理必定是前所未有的挑戰。在一個價值崩潰的信息時代，連夫妻都同床異夢，更別說員工了。但是你必須放飛員工的心靈，前提是你必須具備俘虜員工心靈的能力。這必定是一種“混沌控制”，因為心靈本身就是一個巨大的混沌系統。
從他人管理到自我管理
自我管理是對員工的信任和知識型工作的內在要求，也是知識型企業的追求目標。“知識工作者”工作的過程他人無法管理，因此只能實行自我管理。
日本京都制陶的“變形蟲”管理就是一種自我管理，在不改變原來的科層組織的情況下，京都制陶組成了若干獨立核算的小組，強化了員工的主人翁意識。3M公司從不干涉員工的工作環境，3M的創新從下而上，由員工決定創新方向。3M的創新不是依循精密的計劃，員工可以從事非公司指定的工作，組織可以向個人讓步。這種自我管理或自組織方式使3M獲得了巨大的成功。
從制度、規條管理到情感、智慧管理
在一個越來越人性化的世界，很多制度都會成為虛設。就如指紋打卡這樣的規條管理，無疑會成為人性的扼殺者。
情感管理無疑也是一種混沌管理，它并不是完全拋棄制度，而是在制度的基礎上運用情感激發員工潛能。惠普公司是實施情感管理的典范，它的彈性工作制，兼顧了工作與生活之間的平衡。通用電氣也善于進行“情感管理”，前總裁斯通通過倡導“大家庭感情”企業文化，讓每一名員工都成為公司的主人。
從世俗管理到信仰管理
德魯克曾經指出：管理不是一堆技術。因此，我們要竭力避免成為技術的奴隸。管理甚至不能依靠哲學。事實上，人類給了哲學太高的地位，而信仰才是文化的根基。
越來越多的企業家認識到了信仰的力量。而無論是老福特還是洛克菲勒、無論是蓋茨還是戴爾都擁有堅定的信仰。一個企業最大幸福就是它的員工擁有堅定的信仰，一個國家最大幸福就是它的人民擁有堅定的信仰。
在信息泛濫，文化多元，個性張揚的時代，單純倚賴文化已很難承擔凝聚組織的使命了，無論是中國文化還是西方文化。
從世俗管理到信仰管理的轉變，將是信息化時代最深刻的革命。只有重建信仰，價值崩潰和倫理迷失才可能得到根本扭轉，否則，信息化只會使我們遠離人性，走到反文化和反社會的迷途之中，企業的創造也將失去意義。
從生產管理管理到知識管理
隨著知識成為企業最重要的財富，管理的重點也將由生產轉向知識。并非所有的信息都是知識，因此，在紛亂的信息中整理有用的知識成為知識管理重要的任務。越來越多的企業開始設立知識經理這種職位，表明知識管理將成為信息時代的核心要務。
在分析從互聯網及其它渠道所搜集來的信息的同時，知識經理另外一個重要任務就是挖掘員工頭腦中的知識。這些知識大多數時候是隱藏的，如果不能挖掘出來就是對企業極大的浪費。
六、非均衡狀態下的中國管理變革原則
將變革路徑鎖定為“現代企業制度”，無疑是中國管理變革的最大陷阱。事實上，現代企業制度已經走向沒落。
在中國當代管理的混沌變革中，盡管各地區的差異極大，但卻體現出驚人的內在一致性。這種一致性不是現代管理模式的體現，而是后現代管理模式的體現。
令人倍感意外的是，中國管理變革的后現代趨勢，不僅體現在處于領先地位、領先地區的企業中，也體現在處于相對落后甚至偏遠地區的鄉鎮企業中。甚至于，在中國鄉鎮企業的變革中，以新公有制為特征的后現代企業制度表現得還異常突出。
這是世界管理革命大潮的反映，也是中國民眾對市場經濟條件下社會公平的追求。這一對和諧企業、和諧社會的追求，正跨越地域、跨越文化差異，象奇異吸引子一樣，促使中國管理變革在混沌中向后現代管理大步邁進。
在邁向后現代管理的過程中，中國管理的變革是不規則的。中國管理變革的不規則性表現為古典管理、現代管理與后現代管理的混雜。其中，古典管理與現代管理，即農業經濟與工業經濟時代的管理法則為中國管理變革的不規則性邊界。而后現代管理法則是中國管理變革的規則性內核，是中國管理變革無序中的有序。這一知識經濟時代世界管理革命的核心，并沒有表現出中國與美國的不同，而是全球的大同。
因此，中國管理變革的原則應該是，按照以后現代管理為發展方向，以古典管理和現代管理為輔助的原則指導企業管理實踐。在重點總結規則的后現代管理部分的同時，應該重視不規則的古典管理與現代管理部分，并根據企業的實際情況采取漸進式變革，即在適當保留不規則的古典管理與現代管理做法的同時，向規則的后現代管理靠攏。
比如國企業改革不能鎖定“兩權分離”的現代產權模式，而是“兩權分離”和“兩權合一”的混合。對有些企業，可以采取“兩權分離”的下的職業經理人制度，對有些企業可以采取MBO，對有些企業可以采取全員持股。即使在同一家企業，也可以是兩種模式的混合。而所有企業應該逐漸向“兩權合一”的員工持股制靠攏，探索全面導入以新公有制為基礎的后現代管理模式。
七、結語
通過考察中國企業的變革過程，我們可以清晰地看出，中國企業向后現代管理突圍的主要障礙是文化障礙。不僅禹作敏式的極權是傳統專制文化的反映，就連更健全的南街村、華西村和大午集團，乃至中國領先企業海爾、TCL等企業的變革與發展，都受到了傳統文化的制約。
這就是在這個“中國式管理批判”系列中，我一直都在談文化的原因。并非我混淆了文化與管理問題，而是中國管理變革與文化的關系太密切了。以至于不解決文化問題，我們就不能談管理。不解決文化價值重建的問題，中國管理的構筑就成了無源之水。事實上，中國管理界、甚至整個中國文化界都遠遠沒有厘清文化重建的問題。
在中國管理價值重建的諸多路徑中，將看起來明顯是糟粕的中國傳統文化拿出來構筑中國式管理，固然是不值得一駁的。但是，將中國傳統文化的優秀部分拿出來構筑中國式管理，或許危害更深。為什么這樣講呢？因為，中國傳統文化中優秀的部分拿到現代社會，仍然存在根本的欠缺（西方文化同樣存在欠缺）。必須在中國傳統文化中注入新的因子，才能激活中國文化。而正如基督信仰曾經成全了西方文化一樣，基督信仰同樣具有激活中國文化的偉大力量。
只有被基督信仰激活了的中國文化，才有可能創建世界級的中國企業。而對話基督信仰以及中西文化融合所產生的混沌文化，意味著中國文化將得到徹底的更新。
盡管中西文化的差別仍然存在，但它們的內在結構卻在趨同。而建立在混沌文化基礎上的中國管理，其發展趨勢和內在結構是后現代管理，是全球統一的，沒有中國式、美國式的區別。
