張羿

　　海爾文化具有深刻的中國文化烙印，但海爾的管理決不是中國式管理。海爾管理不僅具有鮮明的雜糅性，而且正在突破傳統價值，向一家全球性公司邁進。

　　儒學的內在矛盾與海爾文化的局限性

　　張瑞敏是一個思想者。但在海爾國際化之前，張瑞敏所構筑的海爾文化表現出極大的局限性。這種局限正是儒家文化的內在矛盾所致。這不是張瑞敏個人的問題，而是反映了整個中國文化現代化的困惑。

　　國際化之前的海爾文化，確實是以儒家文化為主導的。但是海爾卻并沒有達到儒家文化所追求的最高境界。這如同兩千年來，孔子的理想一直沒有在中國社會中完滿地實現一樣，是一種歷史的宿命。

　　儒家文化有三個層次：一、注重群體價值，“以和為貴”；二、“以仁為本”；三、強調道德修養，追求“內圣外王”。儒家文化無疑是世界上最優秀的文化之一，而且在今天仍有價值。然而，這一古老的價值體系，卻具有無法克服的內在矛盾。

　　儒家文化在注重群體價值的同時，也具有權威主義的傾向。儒家文化的這一特性，締造了海爾的強人文化。萬科打造了成熟的職業經理人隊伍，聯想制定了完善的接班人計劃，但海爾的命運卻似乎掌握在張瑞敏一個人的手中。除了總裁楊棉棉之外，外界幾乎不知道海爾其他領導層的名字。海爾選拔干部首要的標準是要聽話，其次才是才能。這些都是強人文化的反映。因此，注重群體價值的儒家文化，在締造海爾大一統局面的同時，也使得海爾的權力高度集中。這種文化與海爾作為科技企業所需要的創新精神必定是相互矛盾的。在此種情形下，“以和為貴”的目標就很難達成。近年海爾高級管理人員大量流失，表明海爾的凝聚力正在下降。

　　而儒家以“仁”為核心的追求，也與其等級主義構成矛盾。在嚴格的等級觀念下，儒家的“仁”不僅是有差別的，而且往往受到血緣、地緣的限制，從而締造出一種家長文化。在“父慈子孝”、“兄友弟恭”之中，多少隱含著一種上級對下級的優越感。在這種親情文化主導下的中國傳統家庭中，親情有時會被威嚴所窒息，晚輩往往缺少應有的說話權力，緊張氣氛往往使“愛”變得缺少潤滑。海爾正是彌漫著這樣一種氣氛。因此，盡管海爾采取了以員工名字命名發明等做法，來體現對個體的尊重，仍然改變不了其整體上令人感到壓抑的氛圍。

　　“內圣外王”的境界也沒有在海爾實現。海爾存在的嚴重的管理粗暴作風，以至于出現了典型的“罵人文化”，上級罵下屬成為一種普遍現象。許多大學畢業生剛到海爾，就因管理人員的粗暴而另謀高就。管理人員罵人與“內圣為王”的境界相去太遠了。把下級當仆人，也根本體現不出“仁愛”的味道。雖然孔子沒有主張上級可以漫罵下級，嚴格的等級卻造就出這種被粗暴踐踏的“仁愛”。這一切，都是儒家文化的內在矛盾所致。

　　當然，海爾之所以流行“罵人文化”，與海爾工作壓力超常有關。近年來，海爾被沖擊世界500強的目標所累，幾乎每一個員工都背負著無形的壓力。海爾就象一個高壓鍋，一進入就有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。為了改變管理中的粗暴作風，2001年，海爾開始推行了一段時間的微笑服務活動，要求每一名員工在與人交談的時候都要以微笑示人。但這并沒有起到根本的作用。

　　事實上，狂熱沖擊世界500強已經使得海爾背離了儒家精神的核心——中庸之道。張瑞敏曾經說過，在中國只有不顧家的人才稱得上是企業家。這種拼搏精神值得欽佩，但卻不應該提倡。在儒家文化本身就存在殘缺的情況下，海爾卻在背離儒家核心的中庸精神的前提下，去實踐儒家理想，顯然就更難上加難了。

　　事實上，儒家文化固然是中國企業不應拋棄的，但在現代商業環境之下，僅僅依靠儒家文化，并不能構筑具有核心競爭力的企業文化。儒家文化不僅存在內在矛盾，更與現代商業文明存在某些方面的沖突。因此，在現代企業中徹底實踐儒家文化是不現實的。

　　事實上，海爾并沒有真正實現儒家的群體觀。盡管實現了權力的高度統一，但海爾的團隊精神建設卻存在著嚴重的欠缺。在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核，而不是對團隊進行考核。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團員工形成了這樣的價值觀念：只要個人把自己的工作做好了，就會得到獎勵、晉升，公司不會考核我在團隊合作方面的能力。

　　在海爾實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，而且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序對其產品和服務質量的評價。這種做法加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。

　　海爾的這種價值觀在新產品開發方面表現也很突出。海爾產品開發部和營銷部門、生產部門很少一起討論，導致許多新產品并不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。

　　團隊精神的缺乏，本質上是海爾并沒有成功地建立以“仁”為本的企業文化。在儒家文化統治中國的大部分時間中，群體主義同樣受到了幫派斗爭和割據主義的嚴重侵蝕。事實上，由于儒家文化的內在矛盾，從孔子本人到后來的中國社會，都未能達到儒家理想的高度。從海爾文化的局限性中，我們再一此領略了儒家文化的殘缺。

　　超越中國式管理：海爾管理模式的雜糅性

　　使海爾成為中國標桿企業的因素不僅僅是儒家文化。盡管儒家文化在海爾企業文化中留下了深刻的烙印，但這不是我們給海爾貼上中國式管理標簽的理由。

　　事實上，海爾管理模式是歐、日、美、中管理的融合，具有典型的雜糅性。海爾早期決定與國外企業合資時，談判對象包括日、意、德、美等幾家技術不相上下的公司。最后，張瑞敏認為德國人刻板理性、辦事認真的嚴謹作風，可以較好地推進海爾的文化觀念轉化，因此選擇了德國利勃海爾作為合資對象。這對日后海爾文化的形成有著舉足輕重的影響。海爾文化中那些嚴謹的程序化、規范化、理性化的運作方式和觀念，都深深地打上了德國文化的烙印。這也與青島受德國文化影響較深不無關系。

　　在海爾發展的過程中，還吸收了日本企業中的“愛社如家”、“團隊精神”、“產業報國”等理念，海爾精誠一致、忘我奉獻、追求卓越的精神，滲透著日本企業文化的因子。

　　海爾也充分吸收了美國的管理哲學，鼓勵個人價值追求，“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”，為員工創造一種“自我設計、自我表現、自我創造”的機制。海爾還把美國文化中直截了當的批評，不留情面的理性精神植進企業文化中。如果某干部1年內受到3次書面批評，就會被免職。《海爾報》上點名批評也是常事。海爾的這種文化與中國式管理所倡導的“面子文化”完全不同。

　　海爾還摒棄了論資排輩、年功序列的觀念，大膽起用年輕人才。海爾近二萬名員工中，管理人員的平均年齡不足30歲。海爾以服務為核心的“顧客永遠是對的”的觀念，也是美國企業文化的體現。

　　海爾的“OEC管理法”就是融合美、日、歐、中文化的產物。“OEC管理法”，即日清日高管理系統，全面、全方位、全過程地對每人、每天、每事進行控制清理，做到“日事日畢，日清日高”。企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制的內容，并依工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日將實施結果與計劃標準對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物發展向預定目標前進。“OEC管理法”吸收了德國文化的嚴謹、日本文化的精細、美國文化的系統性等元素，是多種文化的雜糅，而決不是簡單的儒家文化。

　　全球化與海爾文化變革

　　2002年3月4日，海爾在紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈作為北美總部，標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。

　　目前。海爾集團正通過自身的品牌優勢整合國際市場資源。海爾集團已在30個國家擁有制造基地，在20多個國家擁有貿易公司，在8個國家建立了自己的研發中心。

　　2006年初，張瑞敏宣布海爾集團進入全球化品牌戰略階段。海爾集團的全球化戰略與以往的國際化戰略有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，而全球化戰略階段是在當地國家形成自己的品牌。

　　國際化使海爾更深切地意識到原有文化的局限性。張瑞敏甚至說，國際化使海爾面臨一個完全不同的新起點，感覺越做越難做。其根本原因就是無法在國際上移植海爾文化。

　　面對國際化困境，海爾不得不制定了新的企業精神和工作作風。海爾原來的企業精神是“敬業報國，追求卓越”，現在則改為“創造資源，美譽全球”。其中，前者是強調以中國為據點，向全世界輻射，而后者則是強調全球化，強調超越國界的精神。

　　目前，在全世界幾個大的經濟區域，海爾品牌的提升都伴隨著與本土文化的融合與創新。在美國，海爾自由式酒柜填補了美國市場的空白，成為中產階級時尚生活的一部分；在歐洲，海爾變頻空調獲歐洲“節能之星”美譽；在日本，海爾一款洗衣機產品在日本最大的連鎖店持續保持人氣最旺產品的榜首位置。

　　在海爾工業園里，有一塊不大起眼的綠地，種植著數十株合歡樹。從2000年開始，海爾的品牌每在一個國家落地生根，海爾人就在這里種上一株合歡樹。

　　隨著國際化進程不斷加深，海爾文化已不可避免地由民族文化為主導向以國際文化為主導轉變。

　　海爾國際化突圍的瓶頸

　　盡管海爾企業文化的中不乏創新的因子，但國際化海爾仍然面臨著難以突破的障礙。這就是為什么張瑞敏會感覺國際化“越來越難”的原因。

　　事實上，國際化固然艱難，但“越來越難”卻說明海爾還不具備一流的文化變革能力。

　　從張瑞敏的一些言論和海爾文化目前仍存在的痼疾來看，使他感覺“越來越難”的原因無疑還是傳統文化。儒家文化的內在矛盾使得它所追求的目標很難實現。因此，盡管海爾從很早的時候，就已經開始在儒家文化中注入新的因子，但真正轉變觀念卻相當艱難。

　　據說，張瑞敏只喜歡看三本書：《老子》、《論語》、《孫子兵法》。張瑞敏的閱讀取向無疑束縛了他向更高層次的邁進。

　　張瑞敏目前仍然沒有改變自己在海爾集團惟我獨尊的地位。張瑞敏不僅未制定出接班人計劃，而且不相信任何一個未來接班人能夠駕馭海爾。從張瑞敏的這種非理性自信中，可以看出，盡管海爾已經從整體上超越了中國式管理，但要徹底擺脫傳統文化的負面影響，也許不是在一代人身上能夠完成的。

　　因此，海爾的中國文化烙印，不僅未能說明海爾的管理模式是中國式管理，反而成為海爾進一步發展的障礙。在超越中國式管理的道路上，海爾必須百尺竿頭，更進一步。