張羿

　　從創業階段到國際化時代，華為的“狼性文化”正在悄悄地發生著和平演變。華為管理模式的變遷，正是一個從中國式管理到混沌管理的質變過程。

　　華為基本法與“土狼”時代的成功法則

　　作為一家優秀的中國企業，華為曾經以一部企業“基本法”贏得了創業期的輝煌。以“基本法”為代表的華為文化反映了任正非雷厲風行的性格和軍事化的作風。強烈的危機意識，使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認為做企業就需要狼的精神。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這種兇悍的企業文化，使華為不僅在中國內地贏得成功，甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安。

　　在創業初期，華為管理的軍事化彩色異常突出。據說每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床，供員工午休和晚上加班時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。

　　華為還以嚴明的紀律著稱。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時，沒有響一聲呼機或手機。散會后，會場的地上沒有留下一片垃圾。

　　華為的軍事化管理還反映在其對于外界和傳媒的刻意低調。從1987年任正非創辦華為至今，沒有一家媒體正面采訪過他。刻意的低調使華為的員工精神高度緊張，不敢與外界透露任何信息。華為的軍事化管理，使整個企業充滿危機感和防范心理，員工的精神狀態處于高度緊張之中。

　　為了維護自身文化，華為還采用了“文化洗腦”的方式。華為在招聘大學業生，他們要過的第一關就是“文化洗腦”。華為甚至這樣教育新員工：為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段”。華為的這種文化與萬科的人文主義形成了鮮明的對照。

　　對于“文化洗腦”，任正非的解釋是，華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。所以他強調，既然文化可以灌輸，個性就可以改造。在強力推行集體主義的同時，任正非以身作則，不設專車、與普通員工在食堂一同就餐，他與員工的關系如同戰場上的官兵。

　　靠著這種獨裁、封閉、強制統一的管理風格，華為贏得了創業期的輝煌，華為文化甚至還被推崇為中國企業文化的典范。而此一階段的華為，在管理上并沒有與國際接軌，其文化表現出強烈的中國文化色彩。

　　中國式管理與華為國際化迷局

　　華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發表，正是“基本法“時代的華為文化經受考驗的開始。

　　隨著華為規模的擴大和國際化進程，華為的“土狼精神”開始萎靡。特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。

　　與此同時，華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發生企業文化沖突。比如，在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的的狼性精神形成極大反差。

　　華為進軍美國市場更是遭到了極大的挫折。華為在達拉斯的全資子公司FutureWei一直為品牌和人員管理的問題所困擾。它的新美國身份得不到認可，華為也無力留住美國本地的雇員。華為以中國文化為訴求的企業文化對此一籌莫展。

　　華為國際化突圍與中國式管理假說的破滅

　　國際化中最重要的是國際人才的招募與管理的問題。為了打造國際化的人才團隊，2000年之后，華為對過去特色鮮明的“傳統文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，被歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。

　　2002年初，華為對所有總監級以上的高層進行了為期數天的封閉式培訓，授課老師是從北大哲學系和中國社會科學院聘請的8位國內知名的專家教授。他們的授課內容既包括傳統的東方文化與哲學思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學思想。

　　此前，華為從來沒有進行過這種中西融合的哲學思想的培訓。華為在2000年之前一直秉持“中學為體、西學為用”的思想，企圖以中國傳統文化構筑企業核心價值體系，即任正非所講的“建立以國家文化為基礎的企業文化”。在此基礎上，華為試圖將中國傳統文化與IT技術、人力資源管理制度等西方管理技術結合起來。但華為在實踐這種模式的過程中，發現有很多“貌合神離”的問題出現。因為西方管理技術的背后是西方哲學，這種把中國傳統文化與西方管理技術強行結合在一起的做法，原本就是反科學的。

　　華為所遭遇的困惑，正是中國企業發展到一定階段，在引入西方成熟的管理模式過程中普遍存在的問題。華為在實踐中認識到，結合中國現實的文化環境固然重要，但要實現管理的國際化，必須解決“道術合一”的問題。

　　華為在管理實踐中的困惑，用事實證明了“中國哲學加西方管理科學“之中國式管理假說，是根本行不通的。

　　從中國式管理到混沌管理：華為“狼性文化”的和平演變

　　任正非曾經在《至新員工書》中強調，華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化。然而，這個時代一去不復返了。在嚴酷的現實面前，淡化中國本土色彩，在國際化為導向下重塑企業內部文化，已經成為華為當前的首要任務。今天的華為人已經認識到，破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。

　　華為的轉變完全是現實所迫。1996年華為開始國際化征程。1997年底，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與世界一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，基本法那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。企業承擔著為客戶創造價值的使命，為此，必須遵守通行商業價值觀才能保證企業使命的實現。任正非的這種認識，與施振榮在宏碁國際化過程中強調商業文化的共同性有異曲同工之妙。

　　華為通過與跨國公司廣泛的合作來一步步深入國際化進程。截至目前，華為已經與3com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開展多方面的研發和市場合作。華為還將研究所搬到了國外。美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設有華為的海外研究所。

　　華為還努力探索國際化背景下人力資源管理的變革，先后與Haygroup、Hay等國際人力資源機構合作，探索和建立適應國際化企業發展需要的“國際智力”整合模型。

　　華為還改變了培養內部“集體接班人“的最初計劃，準備吸引具有國際大型IT企業工作背景的高層接班人。近幾年來，華為內部“IBM氛圍”越來越濃厚。從初期的“削華為的足，適IBM的履”，到后來公司大量直接使用由IBM發明的“專有名詞”如IRB（投資評審委員會）、IPMT（集成產品管理團隊）、PDT（產品開發團隊）等，許多人甚至忘記了它們的中文名稱。在績效管理方面，華為也改用了IBM的PBC（個人績效承諾書）模式。因此，目前的華為最有可能引入來自IBM的高層管理人員。

　　推行職業化管理+引入“丙種球蛋白”，是任正非近期的基本主張。華為推行的是先依靠國際一流的管理顧問公司來實現制度改變，再由制度的改變逐步促進人的改變。但要產生質的飛躍，必須在適當的時機引入核心人物--“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發華為實現管理水平從國內一流向國際水準的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來CEO和國際化管理層的代名詞。

　　華為37，000名員工來自40多個國家和地區，華為的企業文化再也不可能沿用過去以中國文化為核心價值的取向了。任正非異常堅決、不惜代價地否定了自己曾經非常強調的華為文化，并帶頭向“狼性文化”說不。

　　“我姓任，我是華為的。”在華為技術有限公司與文萊電訊公司合辦的一個國際研討會上，任正非如此畢恭畢敬地向每位到場嘉賓介紹著自己。任正非正以自己的切身行動促使華為“狼性文化”的和平演變。

　　而華為“狼性文化”的和平演變，本質上意味著華為正在由以中國文化為主導的中國式管理，轉向以中西文化融合為主導的混沌管理。

　　“羊性文化”：價值再造與華為未來的重生

　　“狼性文化”的替代者無疑是“羊性文化”。而在華為向“羊性文化”的轉變中，還面臨著諸多的困難。因為真正的“羊性文化”，正是西方現代企業制度中，比人本主義更深層的精神--基督教信仰。

　　說到這里，我必須首先簡單地澄清一個事實，那就是，基督教信仰并非西方文化，而是完全超越東西方文化的超文化。雖然基督教信仰今天已經成為西方文化的基石之一，但西方現代文化在很多方面事實上是完全背離基督教信仰的。

　　而只有基督教信仰才具有消除中西文化隔閡，建立普世商業文化的超越力量。在真正的基督教信仰面前，東西方文化都必須洗心革面。

　　如果不能及時領略基督教信仰，華為就不能在放棄“狼性文化”的基礎上，建立真正的“羊性文化”。華為今后的國際化仍然會遭遇很多難以解決的問題。華為目前的管理層基本上為中國人所主導，這樣是不能建立真正的國際化企業的。在起用國際人才方面，華為還缺少宏碁的開放心態和聯想的大刀闊斧。

　　2005年華為欲收購英國電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國際化能力的不足和路徑選擇的錯誤。如果華為收購馬尼可的動機是在合資模式受挫的情況下，想通過獨立控股一家海外公司，來逃避國際化中的文化整合難題，那就是一種弱者行為。從這一角度來說，華為收購馬尼可計劃的失敗未嘗不是一件好事。

　　未來的華為如果不能正面應對國際化中的文化沖突，“狼性文化”的和平演變與“羊性文化”的建立就無法真正實現，華為也就不可能得到真正的重生。