張羿

　　TCL國際化受挫的原因固然是復雜的，但從管理的角度而言，我們不難發現，在TCL沉重的步伐之后，隱藏著中國式管理的幽靈。

　　李東生與王石的差異

　　我們沒有貶低TCL和李東生的意思。事實上李東生十分清楚TCL在管理上局限性，只是在超越自我的時候顯得步履蹣跚。

　　與王石對西方人本主義的明確追求不同，李東生在文化取向上顯然更傾向于儒家文化。受李東生的影響，TCL的業務團隊甚至曾經喊出以中國文化攻占海外市場的口號。

　　然而，管理畢竟是與餐飲不同的東西。如果說，海外的中餐館可以靠中國文化贏得立身之本的話，那么，中國管理如果同樣寄希望于中國文化，面對的必將是截然不同的命運。

　　李東生固然知道與西方文化對話的重要性，但卻受到了自身觀念的嚴重束縛。在2004年并購湯姆遜和阿爾卡特后設立TTE和TAMP兩家合資公司之際，李東生曾特地拜訪了所謂“西方基督教文明的發源地”——梵蒂岡大教堂，去領略西方文化。

　　且不說把梵蒂岡當作基督信仰的源頭本身就是錯誤的這一事實，以李東生根深蒂固的傳統文化取向，走馬觀花地去一趟梵蒂岡，對了解西方文化和改變自身觀念，可以說都毫無作用。

　　李東生對西方文化的領略是表面的，他的一次法國之行證明了這一點。在法國，他曾在一個周末的時間要求召開一個會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議，甚至認為這也許就是歐洲的管理文化。

　　事實上，作為一個見過大世面的企業家，李東生對法國員工周末關手機的行為完全不必如此大驚小怪。周末關手機在國內的很多企業中都不算希奇，何況在西方呢？這原本十分正常的行為，被李東生看做巨大的文化差異，暴露了TCL自身管理的落后和李東生骨子里嚴重的中國文化病灶。

　　以此種心態去接受西方文化和處理跨國兼并中的文化沖突，難免以封閉的自我中心主義為主導。在TCL員工的批評郵件中，曾經反映“新TCL企業文化”的特點是：領導貴族化、員工民工化、管理權術化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務化、前途愿景化等等�？磥恚�即使TCL國內的員工也不認為加班是天經地義，何況是外國員工呢？

　　而盡管如此，面對國際化困境，李東生還是試圖從中國傳統文化中尋找出路，他不僅著重重溫毛澤東的《論持久戰》，還試圖從曾國藩的經驗中尋找今天企業國際化的解決辦法。

　　李東生的文化取向與王石形成了巨大的反差。王石十分清楚建立現代企業制度，需要從西方人本主義中吸取精神動力，而李東生卻試圖從中國傳統文化中尋找靈感。

　　這正是李東生的局限性。在一種錯誤觀念的主導下，盡管李東生十分清楚TCL國際化過程中與西方文化對話的重要性，但這種對話必定十分艱難。李東生和TCL的文化取向，無疑會成為TCL國際化的巨大包袱。

　　中國式管理與TCL國際化迷局

　　TCL的中國式管理情結是隱藏的。因為表面上，TCL在國際化過程中正在不斷挑戰自我。

　　中國式管理使TCL陷入國際化迷局，首先就表現在國際人才管理方面。人才是企業國際化的瓶頸，TCL目前正是大量招聘國際人才。李東生對國際人才的缺乏深為感嘆。過去，TCL以為中國優秀公司與世界一流公司的整體實力，主要差在技術，差在規模等等外在因素上，但李東生現在已經清楚地認識到，TCL與世界一流企業最大的差距是“人”的差距，特別是管理團隊的差距。

　　現在僅TTE就有8000余名外籍員工，對這些員工的管理成為巨大的挑戰。華人企業國際化中普遍面臨著文化弱勢的問題。要讓西方人接受中國人的管理并不是件容易的事。特別是那種企圖以中國文化來管理外國員工的做法，本身就是一個巨大的陷阱。

　　很多中國人以為西方人很推崇中國文化，卻不知一些西方人對中國文化的喜愛大多出于獵奇，而且都是針對中國傳統的非商業文化。這對中國人管理西方人并沒有什么實際的幫助。

　　李東生對法國員工周末關手機反映強烈，表明他去梵蒂岡是帶著文化偏見去的。在國際人才管理方面，僅僅了解對方的文化還不夠，重要的是要具備混沌文化的觀念，不要關閉自己的心靈與別人對話。國際人才管理的關鍵在于改變自己的價值觀。

　　管理國際人才還面臨著領導力的挑戰。在中國，領導是最好當的，在一個以服從文化為主導的社會中，領導者一向是發號施令，根本不需要領導力。因此，中國式管理才會獨尊所謂的“無為型”領導風格。但在國際人才管理時，領導者就需要有系統的領導力訓練。而提升領導力，首先就是轉變觀念，然后是領導力工具的掌握。領導不僅是哲學，更是工具。中國式管理把領導力看成了單純的哲學。

　　由于儒家文化的影響，李東生在面對社會和媒體時，表現出的是溫柔敦厚的形象，但在內部卻很嚴厲。而前TCL通訊CEO萬明堅更是以強硬的領導風格著稱。因此，包括李東生在內，TCL管理層都必須改變自己的領導風格，提升自己的領導力，以適應國際人才的管理。在這一過程之中，李東生身上的儒家文化因素，將成為一種阻力。

　　TCL實施的是多品牌戰略。TCL的海外戰略是：通過湯姆遜品牌進入歐美市場；用“自有品牌”開發歐美之外的新興市場，如印度、俄羅斯、墨西哥、澳大利亞、泰國、南非、巴西、中東等國家和地區。這種多品牌戰略對TCL的管理也是一個挑戰。直接使用海外品牌，意味著TCL的血統變成混血了。在管理這些企業時，更應該弱化中國文化的色彩。而TCL過重的傳統文化包袱，也會成為多品牌運營的阻力。

　　TCL在并購湯姆遜時，就曾經試圖將自己的文化強加給對方。盡管還處于經營虧損的狀態，但RCA依然拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計的成本更具競爭力的產品的建議。TCL-湯姆遜合資公司TTE首席財務宮VincentYan曾對海外媒體表示：“合資公司在經歷了三個月的正式運營之后，我們發現遇到的挑戰和困難要遠遠超過預想�！倍鳷CL一位負責人曾表示：“在中國，如果領導說某件事情是對的，即使他錯了，那么員工也要服從他。但是在外國公司里，這種情況就不會發生�！边@充分證明了，中國式管理陰影下的TCL，在國際化方面的根本阻力還是自身的觀念。

　　TCL如何擺脫中國式管理的幽靈

　　TCL為什么會覺得文化差異是一個很大的難題？主要還是文化包袱過重，骨子里想讓別人適應自己。

　　因此，TCL需要從混沌文化的視角，淡化中西文化差異，象施振榮一樣多從商業文化的角度考慮問題。從混沌文化的角度來看，文化沖突是一個偽命題。改變一些習慣其實不難，如果我們著眼于效率，而不是著眼于“文化”或“習慣”，放下自己的架子，問題就容易多了。這原本不是障礙，真正的障礙是自己的觀念。

　　向高效文化看齊，求同存異，深層次的觀念是無法短期改變的，有些則是永遠無法改變的。文化融合中有一個不可逆現象，就是，你可以使一個沒有信仰的人變得有信仰，也可以使一個有信仰的人改信其他的信仰，但幾乎不可能使一個有信仰的人變得沒信仰。還有一個現象，世界上佛教以及其他宗教信徒改信基督教的比較多，而基督信徒幾乎不可能改信其他宗教。這說明，基督信仰的力量最為強大。這也是西方文化為什么是強勢的原因。所以你不要幻想去改變西方人的信仰，以中國文化攻擊海外市場是一個幼稚的想法。

　　為什么中國企業面臨的文化整合難度大？因為文化的力量弱于信仰的力量，而在商業文化方面，中國又明顯落后于西方。西方不僅具有強勢的商業文化，而且還具有強勢的信仰。從這一角度而言，中國企業跨國兼并中的“文化整合”是一個偽命題。所謂“文化整合”其實是中國更深地了解西方、適應西方的過程，而儒家文化中那些優秀的部分，為中國文化和西方文化所共有，不存在整合，原本就是合一的。這就是混沌文化的本質。混沌文化最核心的部分不是整合后的產物，而是原本就存在的�；煦缥幕�使我們不拘泥于外在的差異，而尋求內在的同一。從人性和商業文化兩個角度來看，中西文化都沒有本質的差異。

　　從混沌的視角看待跨國兼并中的文化沖突，文化整合和文化沖突就會成為一個偽命題。而無法擺脫中國式管理的陰影，乃是TCL國際化的真正迷局。