張羿

　　萬科自始至終都是一個中國式管理的超越者。在借鑒西方人本主義的基礎上，萬科建立了也許是目前中國最優秀的文化管理模式。

　　萬科與世界級企業有多遠距離？

　　然而，對于想打造世界一流企業的萬科來說，在邁入“第三個10年”之際，并沒有太多的底氣可言。

　　王石曾經毫不掩飾自己的悲觀情緒。他認為從文化背景來看，儒家文化已經決定了中國人的性格，包括他本人，是不適合搞全球大企業的。

　　王石的這種認識在中國企業家中是相當可貴的。正是這種對儒家文化的悲觀，才使萬科具備了在今后的發展過程中締造世界級偉大企業的可能。

　　那么，萬科與偉大企業之間到底還有多遠的距離呢？我認為，這個距離既近切又遙遠。從某種角度來看，萬科與偉大之間只有一層窗戶紙，但捅破這層窗戶紙也許可以在一夕之間完成，也許會遙遙無期。

　　王石：一個偉大的徘徊者

　　盡管萬科的目標是超越個人英雄主義，但在現階段，王石依然是萬科的英雄。作為中國極為稀缺的企業家類型，王石在萬科的地位是無法取代的。沒有王石就沒有萬科，而萬科之所以還不能離開王石，是因為王石本人還沒有找到締造常青企業的根本之道。

　　王石還是一個偉大的徘徊者，他徘徊在偉大殿堂的門外，他是一個流浪的王子，而不是真正的王。他渴望真理，然而還沒有真正擁有真理，雖然真理已經向他敞開了懷抱。

　　王石是中國企業家中的稀缺因子，然而他不應該成為被膜拜的偶像。一切對王石個人的崇拜，都是對他的深度傷害。這只能暴露出我們這個迷茫的時代，缺少真正的偉大精神。

　　王石明確提出萬科要嘗試走新路，也就是嘗試在基督教文化下產生的現代企業制度能不能在中國實現。這的確是一個偉大的構想。事實證明，萬科也取得了初步的成功。

　　然而，我之所以說王石是一個偉大的徘徊者的原因，正在這里。現代企業制度固然與新教精神有關聯，但與人本主義的關聯也許更大。現代企業制度同時暴露了西方文化的現代性弊端，因此實際上與真正的基督信仰存在著諸多沖突。而恢復企業倫理與基督信仰之間的正確關系，意味著我們將超越現代企業制度，而進入后現代企業制度階段。

　　超越中國式管理：萬科模式與白領文化

　　萬科在中國企業中是另類的，這種可貴的另類使萬科成功地建立了現代企業制度。

　　在中國企業以誠信為最高標準的狀況下，萬科卻以誠信為企業的底線。在不講究規則的房地產界，萬科的倫理直到現在仍然會被很多人所懷疑。然而，正是在誠信環境極度惡劣的中國房地產市場中，萬科不僅取得了成功，而且還在同行業中遙遙領先。

　　這說明以誠信為底線，即使在低信的中國市場環境中，也是制勝的法寶。雖然萬科的成功不僅僅是一個誠信可以造就，但誠信卻是其成功的基本保證。沒有這一基本的品質，萬科的模式就無法建立。

　　萬科的經營模式與管理模式，都見證了對中國式管理的徹底超越。在萬科的字典中，我們找不到一個關于中國式管理的字眼。

　　就經營模式來說，萬科的成功是美國模式的成功。中國地域遼闊，房地產領域的競爭條件和市場化走向與美國相象。因此，萬科很早就將注意力轉到美國模式，走一條極度專業化的道路。目前萬科的專業化不僅是將主業集中到房地產，更將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區。萬科生產房子就像沃爾瑪開店一樣，已經形成大規模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可成為世界第一，而萬科也單靠賣一種白領住宅成為產量世界領先的房地產開發商。

　　在采用美國房地產經營模式的同時，萬科還成功地建立了以職業經理人制度為特色的現代企業制度。身為萬科創始人的王石把自己定位為職業經理人的做法，其境界已經遠遠超過中國大部分的企業家。而萬科之所以能夠建立職業經理人制度，首先就在于對中國傳統文化的超越。王石指出，規范化被萬科稱為企業的生命線。講究規范化，就需要沖破傳統思維中對個人英雄主義的崇尚，按照現代企業制度的原則，將企業的行為規范化，通過建立一支優秀的職業經理隊伍來實現企業的策略和計劃。

　　從上世紀90年代初期提出職業經理人口號至今，萬科已經形成了一支富有理想和激情的職業經理團隊。萬科充滿理想主義色彩的職業經理人文化之所以對人才具有難擋的魅力，在于職業經理人文化超越地緣與血緣關系，使人人都可以獲得公平競爭的空間。

　　萬科總經理郁亮認為，“職業經理人的最大特點就是市場化和可流動，對我們來講，如果我們有機會為行業培養更多的優秀人才，也是我們企業成功的標志之一。”

　　萬科曾經以為職員提供理想的終生職業為己任，但后來卻改成為職員提供可持續發展的機會和空間。早年的王石也想學日本企業，希望萬科能夠為員工提供終身雇傭制。但索尼等日本企業的大規模裁員讓他意識到終身雇傭制的局限性。如果企業都不在了，談何提供終身職業？因此，王石認識到，企業應該給員工提供可持續發展的空間，而不是終身飯碗。萬科的這種做法與中國式管理的“修己安人”相比，顯然更能適應市場經濟的競爭。

　　盡管萬科沒有倡導終身雇傭制，但這絲毫沒有影響到萬科的凝聚力。萬科以核心價值觀來凝聚企業的做法，無疑是成功的。萬科的整體薪酬待遇在業內并不算高，但卻是業內最有凝聚力的企業。萬科甚至一度成為中國最受文科大學生向往的公司。

　　萬科的經理人沒有那種困擾大多數中國企業的公司政治。在萬科你可以很單純地做事，溝通成本很低。萬科完全屏棄了中國式管理的那種復雜溝通，而構筑了一種透明的人性化文化。中國式管理標榜人性化管理，而它所倡導的溝通“藝術”卻使人變得更為復雜。雖然中國式管理符合了一些中國人陰暗的性格，但卻是大多數正直磊落的中國人所厭棄的。

　　萬科透明的文化成功地構筑了一種真正的集體主義，而這種集體主義卻與儒家文化沒有多少內在的關系。有人說，萬科的可怕之處，在于萬科有一群思考的腦袋。因此，從某種角度而言，萬科已經將員工個人的智慧整合為集體的智慧。在一個沒有血緣、地緣關系的組織中，萬科能做到這一步，完全在于對中國式管理的超越。

　　人本主義：萬科文化的基石

　　王石在80年代初來到深圳的時候，就深深感受到計劃時期的企業文化對個性的壓抑。因此，在創辦萬科的過程中，王石始終強調最起碼的一點，就是對人的尊重、對個性的尊重，強調企業中人本主義的思想。作為萬科的創始人，這一思想在后來萬科企業文化的形成過程中打下了深刻的烙印。

　　萬科企業文化的基礎最初來自西方，確切地說來自王石年輕時的閱讀。王石從早年所接觸的狄更斯的《大衛?科波菲爾》、司湯達的《紅與黑》、麥卡洛的《荊棘鳥》等著作中，接受了西方人本主義的熏陶。因此，當他走上創業之路時，就一直希望自己能夠創建一家有價值觀的企業，而不是制造一架賺錢機器。

　　因此，萬科的文化顯然不是中國傳統文化的成功，而是文藝復興人本主義的成功。事實上，透過自己的實踐，萬科已經把人本主義化為自身的文化。對萬科來說，人本主義已經不是西方文化，而是萬科文化了。

　　而如果中國大多數企業都能接受萬科的人本主義，那么，人本主義就成了中國文化。在文化的構筑方面，我們應該具備一種混沌思維，凡是有助于解放人性、有助于提高生產力的文化，我們無須考究它是西方文化還是東方文化，只要是優秀的人類文化就足夠了。萬科文化之所以被稱為中國企業新文化的代表，正是由于它沒有固守中國式管理的中華文化優越論。

　　混沌文化與萬科的包容性

　　萬科文化的卓越性還在于它的包容性。萬科具有引進“異質文化”的胸懷是其成功的根本。這一點迥異于中國式管理的文化封閉傾向。

　　人本主義原本是西方文化，但現在已經成為萬科文化。萬科的企業文化是強勢的，萬科在進行跨地域的擴張時，首先考慮的是企業文化的移植和復制。與此同時，萬科在考慮引入“異質文化”的問題。

　　萬科認為，就像生物學家在進行培育優良物種的實驗，有時需要進行雜交以組合利用不同的遺傳優勢，有時又需要提純同一種基因優勢。公司文化的培育和優化也是在這種過程中進行的。萬科的“海盜計劃”正是在這種背景中出臺的。它既有從其他公司補充萬科人員組成中的短板的作用，更重要的是，還能夠從其他公司引入異質文化，與萬科的文化形成沖擊，在這個碰撞和交融的過程中，形成改良的萬科文化。隨著企業的變大，萬科會通過兼并等方式來進行擴張，企業文化的融合會成為一個更加重要的問題。

　　事實上，萬科之所以擺出引進“異質文化”的姿態，是由于全球化背景下文化的融合日益頻繁，混沌文化已成為文化的主流。而混沌文化的本質是在融合兩種或多種文化的基礎上的新文化。混沌文化的產生是因為在各種文化之間具有內在的一致性。這種一致性使文化的融合成為可能，而融合后的混沌文化仍然是一種單純文化。這是一個求同存異的過程，不同文化由于都指向共同的人性，因此才具有融合的可能。從這一角度而言，不存在“異質文化”。因此，萬科對“異質文化”的表述存在著對文化融合的認知偏差。

　　企業文化的包容性并不意味著喪失單純性，成為各種文化的大雜燴，而是在包容性的基礎上，不斷引進新的文化并不斷同化。在此過程之中，還有一個優勝劣汰的問題。即企業文化的引進應該著眼于有助于提高競爭效率的文化，而拋棄無益于競爭效率的文化。好的文化能夠降低交易成本，不好的文化則因交易成本較高而最終被淘汰。比如，中國式管理所倡導的溝通文化就是增加交易成本的壞的文化。

　　萬科與世界級企業的真正差距

　　盡管萬科已經建立了可能是目前中國最優秀的管理制度和企業文化，但面對未來，王石卻毫不避諱自己的悲觀情緒。這正是王石和萬科的卓越之處。

　　那么，萬科從卓越到偉大到底還有多遠的距離呢？也許這一問題萬科并不真正清楚，否則王石就不會在面對“第三個10年”時表現出悲觀。

　　如前所言，王石明確提出要嘗試以基督教為背景的現代企業制度能否在中國成功，固然十分難得。但是，由于現代企業制度與人本主義的關聯更大，因此同時暴露了西方文化的現代性弊端，并實際上與真正的基督信仰存在著諸多沖突。而恢復企業倫理與基督信仰之間的正確關系，意味著我們必須超越現代企業制度，并導入后現代企業制度。

　　因此，我認為，萬科是否能完成從現代企業制度到后現代企業制度的跨越，至少取決于在以下幾個方面的作為：

　　第一，萬科的職業經理人制度在知識經濟時代并非是完全有效的模式。萬科未來應該以混沌管理的理念，嘗試在經營權與所有權分離的基礎上，加大員工持股制度的推行，建立兩權分離與合一并存的混沌產權模式。

　　第二，萬科必須超越以人本主義為核心的西方現代文化。文藝復興以降的人本主義，在打破中世紀宗教枷鎖的同時，又使西方掉入世俗主義的陷阱。人本主義在高揚人的主體性的同時，又失去了人與上帝之間的切身的關系。人本主義雖然表面上使人獲得了自由，實際上使人陷入了更深的墮落。因此，人本主義不是人的真正解放。現代社會過度自由、過度追求個性的現象正是人本主義所導致的惡果。從王石對“超女“的評價可以看出，他所秉持的還是一種在現代性范疇之內的人本主義。事實上，“超女”固然反映了未來客戶與員工的價值取向，但這種價值不一定是正確的。最重要的是，這種價值不是靜止的和不可改變的。

　　第三，從王石有關宗教信仰方面的表述可以看出，萬科對“新教倫理”的認識還存在著根本欠缺。新教倫理的精髓不是倫理，而是倫理背后的信仰。王石對宗教雖存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教與信仰的區別，更缺乏真正的信仰支撐。在這種情況下，所謂新教倫理的價值與儒家倫理沒有什么本質的區別。也就是說，從文化的角度來理解信仰，得到的僅僅是一點僵死的知識和倫理教條，這對于人的改變是微乎其微的。中國企業談文化目前僅止于這一層次，連萬科也不例外。從這一角度而言，萬科與IBM、惠普的距離看起來很近，實際上卻相當遙遠。

　　因此，盡管萬科從一開始就超越了中國式管理，并建立了以西方人本主義為核心的企業文化，但萬科到偉大企業的距離，如同從有限到無限一樣，是無法測量的。

　　文化是有限的，信仰是無限的。從文化看信仰是霧里看花，而從信仰看文化，如同看玻璃缸里的金魚。對新教倫理的霧里看花，是萬科從卓越到偉大的的根本障礙。