- Jeffrey Pfeffer

　　斯坦福大學商學院管理學教授

　　- Robert I. Sutton

　　斯坦福大學管理科學與工程教授

　　-翻譯：薛璽成

　　兼并收購、BPR、ERP項目……如火如荼的管理變革，讓人們忘卻了暗流洶涌的風險和失敗。斯坦福大學的兩位教授提醒企業領導人，變革前最好三思而后行，先問自己八個問題。

　　“變革和滅亡，你要哪一個？” 一位管理大師這樣問道。人們相信，變化愈加迅速的環境，要求你持續提供新產品、新服務和新的商業模式，否則，你將被他人取而代之。記者們也把榮耀歸于那些經歷了偉大變革的公司和他們的領導人……

　　然而，變化和革新是把雙刃劍，當公司嘗試新東西時，多數情況帶來的是失敗。有時，新技術、新產品的利益會被有意無意地放大，一部分風險和副作用也被掩藏起來。以管理軟件為例，比如ERP系統，很多人勸你使用它，不是因為這對你有利，而是這能讓他賺錢。Oracle在其網站上列舉了上百個成功使用他們產品而提高效率、節省成本的客戶。顯然，它不會列舉任何失敗的案例，也不會告訴你，典型的企業管理軟件項目的花費和上線時間是預計的兩倍。斯坦福大學的一個財務管理軟件項目變成了一場噩夢，以至于校方不得不向職員道歉；而俄亥俄州政府則因為一個ERP項目，起訴仁科公司。

　　ERP的失敗只是一個對變革過分樂觀的例子，我們可以從許許多多的管理變革中看到風險和失敗。

　　這場變革值得嗎

　　在組織進行重大變革前，沒有人能準確預計變革能否成功。不過，企業領導可以在變革之前問自己8個問題，以增加正確決策的概率、降低風險，并且在犯錯誤后及時回頭。

　　1. 這個新的實踐比你現在的做法好嗎？

　　有些做法可能不是改進，因為你的組織中可能已經在運用了，只是你不知道而已。這種例子很多。一家大公司的生產部門雇傭我們的學生成立一個項目小組，讓他們開發一個雇員規劃模型，以便能用產品的歷史數據來決定未來需要雇傭多少臨時雇員。當這個10周項目進行到第6周時，管理層突然發現CFO已經使用一個同類模型很久了。這個項目在沒有結果的情況下被終止。

　　即使這個實踐對你確實是新的，但它一定比現有做法好嗎？在另一個公司成功的做法可能是由于適應了其條件和以往的組織特點，卻不一定適合你。你看到失敗例子了嗎？“這次，我們會不同。”—管理者常有過度自信的誤區，認為別人失敗是因為犯了一些簡單錯誤。事實可能恰恰相反：你和別人一樣。

　　2.這個變化真的值得為之付出時間、精力和金錢嗎？

　　即使這個變革真的好于現在的做法，也不一定值得改變。在變革展現出的誘惑前，高管們可能會低估成本，高估收益。小心！轉換成本讓得到的利益所剩無幾。還有一種“別人的草地更綠”的心理效應：作為外部人，我們看到的是別人變革的巨大收益，卻忽視了其中的辛勞、缺點、風險和失敗。

　　3.如果只做出一些象征性而非核心性的改變，會不會更好?

　　每個組織都有很多不同層次相互交織甚至沖突的目標。有時，一些利益相關者，如員工、媒體、分析師、股東，會要求組織做一些無法承受的變革。有時，組織想給外部傳遞出“我們正在進行變革”的信號，但并不進行實質性的變化。比如，管理層宣布

股票回購計劃，表達其對公司未來的信心，但實際上并不采取行動。有效的公司能夠通過一些象征性的變化，保護其核心業務不受一些干擾因素影響。

　　4.是否這個變化對你自己有利，卻對公司不利？

　　研究表明，公司擁抱管理時尚(如全面質量管理)對企業績效的影響是不明顯的，但可以營造銳意進取的形象，對CEO的個人職業發展有利。這就可能激勵高管采用一些對組織無益的做法來謀求個人利益。這也有助于解釋為什么收購常常破壞企業績效，管理層卻執意為之：雖然手中股票的長期價值可能受損，但領導一個更大的企業能提高自己的收入和地位。從中斡旋的投資銀行也因為交易成功而獲得大筆收入。如果某個變革只是對自己有利，卻損害了組織利益，需要慎重，因為從長遠來看，這會讓你處境尷尬。

　　另一方面，變革肯定會對一部分人有利，對另一部分人不利。管理者需要認清這個基本事實，再分析變革的提出者、擁護者、反對者的各自位置，權衡取舍。

　　5.你有足夠的權力讓變革成為現實嗎？如果沒有，就忘了這件事吧

　　在一些人眼里，“權力”可能和“公司政治”一樣不是個好詞，但它卻是組織生活的必需。而且，擁有公司高層，甚至一把手的支持，并不表示變革一定成功。許多經理人是在推行變革的過程中才意識到自己的權力有限。人們需要了解組織的“權力地圖”，猜想誰可能在多大程度上支持或反對變革、要獲得誰的支持才能讓變革成功，并且通過各種手段來獲得這種支持—從閑聊到公眾論壇、從民意調查到觀察面部表情來推測政治風向的細微變化……

　　6.人們已經被過多的變革包圍了嗎？

　　盡管進入了信息時代，組織還是由人構成的。無論是多么聰明的一組人，在一段時間里能學習的、能決定的、能行動的都是有限的。如同諾貝爾獎得主西蒙所說，這個簡單的常識卻常常被經濟學家和經理人忽視，以為員工的潛力是無窮的。太多的選擇會讓人們喪失行動的能力。一項對美國

半導體企業的研究表明，盡管有豐富的產品組合可以延長企業壽命，但同時引入過多的新產品是危險的。在引入一項新產品后短期內有業績增長，但這種增長可能是由于加大了顧客和員工的負擔，公司倒閉的可能性也因此加大了40%。

　　引入管理舉措也類似。一些企業中有一種“月度熱點”現象，高管每月關心的話題都不一樣，這會讓中下層經理無所適從，反而沒有了執行能力。有時候“少就是多”，抓住少數幾個變化大力推進，比多個項目全面鋪開更容易成功。

　　7.人們能隨著變革進程一道成長嗎？

　　變革的組織需要有一種智慧：能在現有知識的基礎上行動，同時對自己的所知表示懷疑。要能把變革方案視為一個起點，然后從自己和他人的經驗中學習，在隨后的過程中加以完善。如果一個變革不能在其后的過程中不停地更新，或者組織不善于學習，變革的風險將大為增加。

　　8.事情出錯后能停止下來嗎？

　　上面提到的更新的極端形式是終止變革。如果一個變革能在被證明錯誤后終止，風險就小了很多。當然，這樣的損失也會很大，因為一個變革開始后，它就有了自己的生命。特別是人們有一種“承諾升級”的心理。著名學者Barry Staw有一項早期研究：在得知事情將不妙的情況下，人們反而把更多的資源來投入到起初的決定中去。這種心理在人們生活的許多領域都有體現。

　　另一種心理更為可怕：回避對過去決定的反思。承諾升級至少還會看過去的決定，而回避反思則根本不往回看。我們觀察過不少董事會做出重大決定(收購、改變戰略、雇傭新的CEO)的過程，卻很少看到他們反思以往的同類決定。這不是說要追究責任，而是要從中學習——沒有反思就沒有學習。有人會說，“不要為打翻的牛奶哭泣”，企業要在現有的條件下繼續前進。這有幾分道理，但是，如果一點也不反思牛奶是如何打翻的，未來重蹈覆轍的概率就大大增加了。

　　變革成功四要素

　　這是另一個流行的說法：變革都是長期而困難的，所以最好緩慢進行。但如果你相信這個說法，變革就會變得更加困難。這個傳統的、但是有缺陷的觀念，是很多變革失敗的原因之一。這個觀念還包含“自我實現”的能力：如果你預期變革困難，并且需要很長時間，那它就會“如你所愿”。比如，我們常聽企業高層和咨詢顧問說“企業文化的變革是困難的，而且要經歷很長時間”，這個說法可能導致最終什么事也做不了。

　　首先，有一種“最終期限效應”。想想你在學校的時候，如果某個課程論文要在12月10日交上來，你會什么時候動手寫？10月？老實說，大多數人都會等到期限臨近才開始動筆。如果企業領導說“文化變革要用5年的時間來完成”，員工什么時候會開始變革？可能要到第四年。而如果員工遲遲不開始變革、不為之投入資源，變革完成的時間會被人為地延長。

　　其次，存在一種“緊迫效應”。領導特別重視的事情一般不會被推遲，相應的，如果某件事常常被推遲，那意味著這件事不是特別重要。所以，當領導人宣稱文化變革要很長時間時，員工會如此解讀—這件事不是最高優先級。人們會積極推動一個不那么重要的事嗎？一般不會。所以，變革需要長時間的說法，使得投入變革的精力減少，造成變革更加困難和費時。

　　最后，還有一種“預期效應”。如果我說事情將會困難而耗時，實際上給了你一個避免或推遲變革的理由。人們更愿意去做那些不那么困難的事。所以，這個信息又進行了“自我實現”。

　　但是，巨大的變革都是長時間的嗎？不一定。大陸航空用了1年，就完全改變了客戶服務文化。Magma 銅業公司把沖突不斷的低效文化轉化成合作和高生產率的文化，僅僅用了18個月。1989年，Magma處于破產邊緣；而到1992年，《工業周刊》已經用封面文章記錄了它的全面復興。DaVita，美國最大的腎臟透析中心運營者，2000年即將倒閉，新CEO用了不到2年的時間全面改變了公司文化，之后幾年，股價從2美元漲到40美元。

　　這樣的例子還能舉出很多。它們的含義是：變革并不非每個階段都困難重重，并且要拖延數年才能完成，關鍵是如何執行。組織理論大師James March認為組織有驚人的適應性，可以迅速改變。我們發現，當具備關鍵的條件時，即使遇到困難，變革也能堅持下去。這些關鍵的條件包括：

　　(1) 人們對現狀感到不滿；

　　(2) 未來的方向比較明確(至少在多數時間)，并且人們能專注于這個方向；

　　(3) 人們有信心，甚至有些過度相信，變革將成功；

　　(4) 人們能預期變革是一個混亂的過程，并且能接受與之相伴隨的迷惑和焦慮。

　　這四個條件可以被稱為“成功變革四要素”。經理的職責就是確保“四要素”的存在，并且投入資源補充欠缺的某個要素。

　　◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆

　　當企業領導談論“變革阻力”時，事實上是下屬(有時是董事會成員、股東或媒體)的做法不符合他們的期望。然而，阻力的存在未必是壞事，就如我們談到的，阻力有時防止組織盲目地做一些傻事。即使是看起來非常好的變革，也伴隨著巨大的風險和不確定因素，所以，變革前最好三思而后行。否則，“變革，或者滅亡”，可能會變成“變革，然后滅亡”。