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波特直批日本企業(yè)沒有戰(zhàn)略
而王永慶又直批波特戰(zhàn)略根本沒用
根源在于波特理論與亞洲實踐的嚴(yán)重錯位
陳永東
是波特錯了？還是亞洲錯了？
當(dāng)代戰(zhàn)略理論巨擘邁克爾•波特與亞洲企業(yè)家之間，曾發(fā)生過兩次耐人尋味的交鋒。
第一次交鋒：波特指責(zé)日本企業(yè)沒有戰(zhàn)略
2000年，邁克爾•波特出版專著《日本還有競爭力嗎》，認(rèn)為日本企業(yè)曾經(jīng)獲得的成功，只是戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行層面的成功，而不是戰(zhàn)略層面的成功。他斷言日本企業(yè)普遍沒有戰(zhàn)略，并將日本企業(yè)整體競爭力的衰退歸結(jié)于此。
第二次交鋒：王永慶斷言波特的戰(zhàn)略理論沒有實用價值
2001年，邁克爾•波特到臺灣發(fā)表演講，并與臺塑總裁王永慶會面。談到波特的戰(zhàn)略理論時，王永慶直言：“你的理論很好看，但沒用。”
波特理論在當(dāng)今中國企業(yè)界的廣泛傳播和應(yīng)用，對于上述兩次交鋒的探究已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是理論命題，而可能對我國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。
遺憾的是，關(guān)于這兩次交鋒，迄今為止尚未出現(xiàn)令人信服的解析。人們要么依據(jù)部分亞洲企業(yè)的成功，否定波特的理論；要么基于亞洲企業(yè)整體競爭力落后于歐美企業(yè)的事實，認(rèn)為亞洲企業(yè)確如波特所言沒有戰(zhàn)略。但我們認(rèn)為：簡單地肯定一方而否定另一方，不僅膚淺，而且沒有任何意義。真正重要的，是透過這種交鋒，分析雙方在戰(zhàn)略思維上的差異，推動戰(zhàn)略理論的發(fā)展，并最終給予戰(zhàn)略實踐更有力的支持。
要做到這一點，必須從以下幾個方面入手：一是要對波特戰(zhàn)略思想具有全面把握；二是要了解亞洲企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點；三是要對波特思想與亞洲企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境的要求之間進行對比分析。
基于對上述幾個方面的研究我們發(fā)現(xiàn)，交鋒的真正原因是：波特的戰(zhàn)略理論與亞洲企業(yè)的戰(zhàn)略實踐之間存在著嚴(yán)重的錯位。簡言之，波特的戰(zhàn)略理論并沒有關(guān)注全部戰(zhàn)略問題，而是專注于部分戰(zhàn)略問題；而波特所關(guān)注的那部分戰(zhàn)略問題，對于大部分亞洲企業(yè)來說，恰恰不是其戰(zhàn)略中最重要的部分。
那么，亞洲企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何以更全面的視野來制定戰(zhàn)略呢？
波特戰(zhàn)略理論的邊界何在？
人們常說：提出問題比回答問題更加重要。波特理論的局限性，恰恰在于他所提出和強調(diào)的戰(zhàn)略問題僅僅是全部戰(zhàn)略問題中的一部分。
1 . 波特理論強調(diào)競爭戰(zhàn)略，而忽視公司戰(zhàn)略。
眾所周知，戰(zhàn)略領(lǐng)域有兩個基本命題：其一，企業(yè)應(yīng)該從事什么樣的業(yè)務(wù)，這被稱為是公司戰(zhàn)略，或業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略；其二，企業(yè)在所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，如何通過系統(tǒng)性的動作贏得競爭優(yōu)勢，這被稱為競爭戰(zhàn)略，或者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。用杜拉克的話來講，命題一解決的是做什么的問題；命題二解決的是怎么做的問題。
在波特之前，許多戰(zhàn)略理論家都將公司戰(zhàn)略置于競爭戰(zhàn)略之上，并對其給予高度注意。例如：波士頓顧問公司的波士頓矩陣、麥肯錫咨詢公司的麥肯錫矩陣，主要解決的都是公司戰(zhàn)略問題。然而，波特卻不是這樣。波特明顯地偏重于解決競爭戰(zhàn)略命題，而對公司戰(zhàn)略命題則甚少論及。
波特之所以強調(diào)競爭戰(zhàn)略而忽視公司戰(zhàn)略，是因為他相信產(chǎn)業(yè)選擇并不重要，競爭戰(zhàn)略才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。然而，事實果真如此嗎？
觀察一下企業(yè)的實踐。
GE公司的前任總裁韋爾奇高度關(guān)注公司戰(zhàn)略問題。事實上，韋爾奇在GE取得成功的最重要的原因之一，就是他在任內(nèi)對GE的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了大幅度的調(diào)整。在韋爾奇的任內(nèi)，GE從小家電、電視與音響、電纜、車輛、半導(dǎo)體、貿(mào)易、礦業(yè)等傳統(tǒng)主業(yè)中徹底退出，將原本處于邊緣地位的金融業(yè)務(wù)，發(fā)展為利潤占GE利潤總額將近40%的主營業(yè)務(wù)。除此以外，一些新進入或原本處于邊緣地位的業(yè)務(wù)，包括：飛機發(fā)動機、塑料、廣播等，都迅速發(fā)展成為GE的主營業(yè)務(wù)。
看一個我國企業(yè)的例子。
德隆集團和復(fù)星集團均從2000年開始，實施產(chǎn)業(yè)整合為核心的競爭戰(zhàn)略。如今德隆集團已轟然倒塌，而復(fù)星集團雖然也面臨危機，但卻仍能臨危不亂。究其原因，乃在于兩個企業(yè)的公司戰(zhàn)略不同：復(fù)星集團的業(yè)務(wù)主要集中于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)；而德隆集團的業(yè)務(wù)卻以傳統(tǒng)制造業(yè)和農(nóng)業(yè)為主。在整體盈利水平都由于競爭戰(zhàn)略失當(dāng)而下降的情況下，德隆集團很快現(xiàn)金斷流，而復(fù)星集團卻由于公司戰(zhàn)略的正確給自己留了一條后路。
回顧一下我國改革開放后的企業(yè)發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)：我國的許多企業(yè)能夠成功，正是因為在正確的時間進入了正確的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是執(zhí)行了正確的公司戰(zhàn)略。2005年浮出水面的《福布斯》中國富豪之一嚴(yán)介和，在被問到他的企業(yè)的核心競爭力是什么時，他認(rèn)為首先是選擇了工程施工這個好的行業(yè)。
事實上，較之歐美企業(yè)，公司戰(zhàn)略在亞洲企業(yè)戰(zhàn)略體系中的地位更加重要。這是因為，亞洲國家普遍屬于后發(fā)展社會，發(fā)達(dá)國家用上百年走過的經(jīng)濟發(fā)展歷程，在亞洲國家可能幾十年就走完了。這也意味著亞洲國家的產(chǎn)業(yè)生命周期往往較短。較短的產(chǎn)業(yè)生命周期對企業(yè)來說，既帶來了機會，又形成了挑戰(zhàn)。說它帶來機會，是因為不斷出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)，給企業(yè)帶來新的空間；說它形成挑戰(zhàn)，是因為企業(yè)若固守原來的業(yè)務(wù)，可能很快會成為衰退產(chǎn)業(yè)的殉葬品。改革開放以來，我國的產(chǎn)業(yè)界“城頭變幻大王旗”，鮮有持續(xù)成功的企業(yè)家，以致有人說：中國的企業(yè)家像螃蟹，一紅就死。這其中固然有企業(yè)家本身的問題，但很大程度上是產(chǎn)業(yè)生命周期較短、產(chǎn)業(yè)更替速度較快的外部環(huán)境造成的。要在這樣的經(jīng)濟環(huán)境中持續(xù)成功，首先取決于企業(yè)能否制定和實施正確的公司戰(zhàn)略，把握機會、應(yīng)對挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，我們并不否認(rèn)確實存在著這樣的企業(yè)：它們身處整體盈利水平較低的行業(yè)中，卻仍能由于實施了杰出的競爭戰(zhàn)略而獲得優(yōu)良的業(yè)績，美國的西南航空公司就是一例。事實上，像西南航空這樣的公司，也是最受到波特贊賞的；而那些依靠選擇了好的產(chǎn)業(yè)獲得優(yōu)良業(yè)績的公司，卻似乎不入波特的“法眼”。波特甚至曾經(jīng)感嘆：“美國的企業(yè)大多數(shù)都沒有好的戰(zhàn)略。”但韋爾奇也曾經(jīng)說過：在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，也不是絕對無法取得成功，像戴爾電腦、西南航空公司都做到了。但是，這樣的成功畢竟是太難了；而在新興產(chǎn)業(yè)獲得成功，就要容易得多。因此，我們有理由相信：做企業(yè)不是為了追求難度系數(shù)。只要可能，絕大部分企業(yè)家肯定是愿意通過比較容易的方式獲得成功。
2 . 波特強調(diào)適合產(chǎn)業(yè)成熟期的競爭戰(zhàn)略，而忽視了適合產(chǎn)業(yè)生命周期其它階段的競爭戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為：競爭戰(zhàn)略有且只有兩種，即低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。但實際上，這兩種戰(zhàn)略只是適合于產(chǎn)業(yè)生命周期一定階段的競爭戰(zhàn)略。對于產(chǎn)業(yè)生命周期的其它階段，卻不見得適用。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)：任何一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，都會依次經(jīng)歷由導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)生命周期。進而言之，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)需要采取不同的競爭戰(zhàn)略。
首先，在導(dǎo)入期階段，獲得成本領(lǐng)先或差異化價值并不是戰(zhàn)略的要點。看一看成功企業(yè)的實踐。微軟之所以能夠在計算機操作系統(tǒng)領(lǐng)域長期居于壟斷地位，乃是因為它在個人計算機的導(dǎo)入階段，確立了在操作系統(tǒng)方面的技術(shù)主導(dǎo)權(quán)。有意思的是，在個人計算機處于導(dǎo)入階段的時候，微軟的操作系統(tǒng)并不是性能最好的，也不是成本最低的。
在產(chǎn)業(yè)成長階段，最重要的仍然不是低成本和差異化，而是獲得更大的市場份額。因為只有較大的市場份額，才能使企業(yè)更好地應(yīng)對即將到來的成熟階段的嚴(yán)酷競爭。以我國的彩電業(yè)為例，長虹之所以能夠在競爭中脫穎而出，就在于它在市場尚處于上升期的時候，率先擴大規(guī)模。較大的規(guī)模，使得長虹既擁有成本優(yōu)勢，也能夠支撐產(chǎn)品研發(fā)上較大的投入。
在產(chǎn)業(yè)的成熟期和衰退期，企業(yè)之間的競爭趨于白熱化，波特所說的低成本和差異化競爭戰(zhàn)略，才真正成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。
公司戰(zhàn)略？競爭戰(zhàn)略？
此時，再次回顧兩次交鋒我們發(fā)現(xiàn)：首先，日本企業(yè)的衰退不在于競爭戰(zhàn)略，而在于公司戰(zhàn)略。
波特將戰(zhàn)略的缺失，視為日本企業(yè)競爭力衰退的原因。然而，我們卻寧可相信，日本企業(yè)競爭力的衰退是緣于公司戰(zhàn)略的失敗：即日本企業(yè)沒有在其最為強盛的時期，及時將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級到高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，而是在傳統(tǒng)制造業(yè)中進一步擴張。此過程中最慘痛的教訓(xùn)發(fā)生在索尼公司身上。曾經(jīng)以創(chuàng)新和研發(fā)著稱的索尼，應(yīng)該是所有日本企業(yè)中最有希望在高技術(shù)領(lǐng)域與歐美企業(yè)比肩的企業(yè)。然而，索尼公司卻在最關(guān)鍵的時刻，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向電子產(chǎn)品的下游產(chǎn)業(yè)——影視娛樂產(chǎn)業(yè)，實施所謂縱向整合的競爭戰(zhàn)略，從而喪失了占領(lǐng)技術(shù)制高點、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的機會。
其次，波特戰(zhàn)略并非不實用，而是對亞洲企業(yè)沒有普遍適用性。
波特的戰(zhàn)略理論誕生于20世紀(jì)80年代。斯時，美國經(jīng)濟陷于停滯，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)進入成熟期，而缺少足夠多的新的產(chǎn)業(yè)機會。波特的戰(zhàn)略理論強調(diào)降低成本和差異化，正反映了這個時代的特點。然而對亞洲企業(yè)來說，身處后發(fā)展社會，在相當(dāng)長的歷史時期內(nèi)，產(chǎn)業(yè)機會都是充分的。因此，亞洲企業(yè)應(yīng)該更強調(diào)把握機會的公司戰(zhàn)略。
但是，我們并不能因此否認(rèn)波特理論對歐美企業(yè)，乃至身處成熟產(chǎn)業(yè)的亞洲企業(yè)的實用價值。事實上，我國許多身處成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)經(jīng)營管理者，對波特的競爭戰(zhàn)略都爛熟于胸，并能巧妙應(yīng)用。例如：海爾對差異化戰(zhàn)略的應(yīng)用、格蘭仕對低成本戰(zhàn)略的應(yīng)用，都具有典型性。據(jù)說，海爾的張瑞敏就自稱是波特的學(xué)生。
我們也相信，僅僅依靠公司戰(zhàn)略，而沒有競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，不可能真正做大做強，也很難持續(xù)發(fā)展。公司戰(zhàn)略不能脫離競爭戰(zhàn)略而獨立存在，公司戰(zhàn)略強調(diào)對機會的把握。然而，機會不是絕對的，對于一個能力較強的企業(yè)來說，可能是機會；而對于一個能力較弱的企業(yè)而言，就不是機會。
因此，企業(yè)一定兩者并重。否則，就只能成為產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)場上的“流寇”，而不可能成就一個基業(yè)常青的大企業(yè)。
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