如何提升中層管理者的執行力(2)

　　二、 注重實際 著眼未來 積極搭建提升執行力的平臺

　　面對“市場更加多變”和“管理日趨復雜”兩大挑戰，中層管理者必須從具體的事務中抽身出來，專注于計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、指導、控制、考核和持續改進等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執行力，以推動企業持續發展。中層管理者該如何

利用執行力這把雙刃劍來擺脫執行怪圈呢？

　　2.1、選擇明確的執行目標；如果組織決策以網絡或紙質文件發布，那么中層管理者獲得和分解部門目標較為容易。對于一些口授或經會議作出的決策，則往往會出現“信息過濾，信息歪曲”的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執行者一目了然，知道自己應該做什么，不應該做什么，在清楚“目標、協同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。

　　2.2、確立可操作的執行時間；討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結束該項工作。現實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務。在時間就是效益、時間就是生命的今天，中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習，養成在強調“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關注“效率”、在追求“數量”中提高“收益”的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。　　

　　2.3、積極參與任務的執行與推進；中層管理者必需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作”。因此，他必須參與到實施戰略運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和企業生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距，并對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是企業中層管理者在促進企業盡快實現其戰略目標進程中最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都是不能交付給其他任何人的。

　　2.4、中層管理者扮演好“導師”的角色；要做好“導師”，首先，中層管理者就要站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題。在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。此外，中層管理者應積極向下屬提供所需資源，并幫助鞏固執行者的大后方。下屬在執行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。所謂鞏固大后方，是指中層管理者要積極關心執行者的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈送節日禮物等，這些措施會給執行者一個良好的執行環境。執行者可以以更多的精力自發地投入到工作中去，而不是被動地接受任務，可以有效地避免出現執行者“身在曹營心在漢”的尷尬局面。

　　2.5、努力成為一名強有力的中層管理者；要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、判斷能力、應變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通協調能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴格過程控制，確保目標達到、計劃落實。雖然控制會讓人產生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用；控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制，以此有效提高企業

　　2.6、身先士足、動力無窮；“言傳不如身教”，對于一項任務的執行，中層管理者應主動參與。其好處有三個；1、發揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。2、具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。3、產生及時反饋效應；由于中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等，為解決問題節約了寶貴時間。況且，在任務執行過程中，中層管理者不能光看指標完成率，要時刻關注推進過程，惟有身臨其境才能正確發揮啟發、督促、指導和糾偏作用，才能有效實施預測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執行力，就必須堅持以身作則，反復督察，親力親為。

　　2.7、培育一個強有力的執行力團隊；培養中層管理者團隊和發揮中層管理者團隊的整體優勢是努力營造有效的管理執行力的前提。團結協作是一種良好的職業道德，但由于每個人在企業中所追求的利益趨向和自身素質的不同，并不一定都能做到“虛懷若谷，坦蕩待人”。這就需要企業努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協作、整體推進”的執行氛圍，強調工作中的“責任意識、全局意識和使命意識”，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事；執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責；強化執行人遵從“程序、紀律、責任”的規范意識，逐步淡化執行人屈從“權力、職位、個人”的影響力。遵守同一條規則，認真“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，直接完成工作至終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。

　　2.8、建立科學的績效考核運行機制； 隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大，企業不僅需要建立一個“公開、順暢、規范”的內部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規范化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”。建立科學的績效考核運行機制，企業就要按照①績效考核服從于發展戰略。②細則明確，為人理解，便于操作。③最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性與創造性的原則。根據“項目嚴謹、內容完整、標準清楚、過程規范” 的要求，把考核范圍、內容、標準、辦法、考核結果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結合起來，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，通過系列的考核，調動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執行力的目的。

　　2.9、明確執行目標，細劃層級責任；中層管理者做為企業各項工作的踐行者，必須樹立“規范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執行理念，將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調，明確流程、細化責任、嚴格考核，并將其有系統的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果，并對同樣實施某一個戰略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環境的影響予以認真評估、充分獎懲。執行過程中“責、權、利”的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”鏈接力的顯現。也是執行過程中充分利用目標層級關系有效實施執行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了，其執行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業管理層的責、權、利，企業不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現象產生，更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用，促使企業執行力全面落實。

　　2.10、中層管理者要甘做人梯、知人善任；古人講：女為悅己者容，士為知己者死。中層管理者要調動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設身處地的為員工的成長“想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會”，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，并在員工取得點滴的成績面前，給予必要的“評價、褒獎、宣傳、激勵和推介”；在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂，整個團隊就具有攻無不克、戰無不勝的氣勢。假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，世上完人是永遠沒有的。