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陳春花
20年來，晃動在中國企業(yè)家眼前的管理理論層出不窮、紛繁蕪雜，然而，如何理解、應用這些西方成熟的管理理論，一直是中國企業(yè)管理者的困惑所在，甚至產生了種種誤解。基于近20年的學術研究與企業(yè)管理實踐，陳春花教授試圖在其新書《中國管理10大解析》中，從企業(yè)領袖角色、組織結構重建、企業(yè)文化再造、企業(yè)轉型途徑等角度，對中國企業(yè)20年
來普遍存在的10大經典問題，進行認真梳理和分析，引領中國企業(yè)管理者回歸管理的本質。
《北大商業(yè)評論》：您在書中提到一個很重要的理念，就是要回到管理的本質。那么，您如何理解管理的本質？
陳春花：如何理解管理，一直是決定管理行為的一個關鍵。由于中國大部分的管理者，都是憑經驗來累積管理的知識，所以對于管理的理解多數是經驗的傳遞和實踐的總結。但是管理是有著自己的特性和本質的，這種特質和本質與經驗和實踐沒有關系，它是管理自身的含義，所以我強調需要回到管理的本質進行思考和行動。
在我看來，管理最為重要的是三個基本觀念：一個是績效觀，一個是分配觀，一個是經營大于管理。也就是說，管理必須對績效負責，沒有產生績效的一切行為都不是管理的行為，因此在管理的問題上，不應該用我們以往的習慣來評價。其次，作為管理一定要不斷地分配，分配權力、責任和利益。有人曾經問我，20年中國管理的最大問題是什么。我談到其中一個問題是分配，我們沒有學會或者形成分配的機制和習慣。最后，管理本質上是服務，是對經營的服務，因此，管理相對于經營來說是不太重要的，不要把管理看得太過重要。如果把管理看得太重要了，反而是對經營的一個傷害。我一直認為，相對于經營，中國企業(yè)在管理上付出過多。我們總是把最好的人才放在管理崗位上，我們總是讓管理者而不是經營者擁有更多的資源，我們總是習慣以管理職位來表明這個人的重要性；更可怕的是常常讓管理人員做出多種決定，而他們又遠離經營的一線。
《北大商業(yè)評論》：您提到經營大于管理。這里，我們應該如何理解經營和管理的區(qū)別？
陳春花：經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。所以經營是指涉及市場、顧客、行業(yè)、環(huán)境、投資的問題，而管理是指涉及制度、人才、激勵的問題。簡單地說，經營關乎企業(yè)生存和盈虧，管理關乎效率和成本。這就是兩者的區(qū)別。我堅持經營大于管理，因為經營決定生死。如果做的事情本身是錯的，那么不管管理做得如何好，其實都是沒有意義的。我們很多企業(yè)其實管理做得并不差，差的是在經營上沒有太多的變化和創(chuàng)新，反而在管理上不斷地尋求變化。這樣就導致了我們很多企業(yè)管理水平遠大于經營水平，而當管理水平高于經營水平的時候，只會出現企業(yè)虧損的結局，這是我最怕見到的情況。
《北大商業(yè)評論》：您提出的“管理的本質”對所有的企業(yè)都適用嗎？還是不同發(fā)展階段、不同產業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)有所不同？
陳春花：管理的本質對所有企業(yè)都適用，甚至對行政管理以及非營利機構都適用，不管企業(yè)發(fā)展階段、所處產業(yè)或者規(guī)模是否相同。管理涉及到所有人，如果不能回到管理的本質上去做管理行為的選擇，就會導致我們無法評價管理行為的客觀性，也就無法用一個明確的管理標準對待管理行為。20年來中國企業(yè)一直是付出最多、投入最大，很多人認為這是發(fā)展初期必須付出的，也有人認為這是市場化必須付出的，更有人認為我們要用20年搶回時間與發(fā)達國家賽跑。但是我不同意這些說法。我還是堅持認為，我們的付出如此之多，很大程度上是因為我們不了解管理的本質，做了很多無效的行為。如果把這些叫做交學費，我會同意。
《北大商業(yè)評論》：過去20年里，中國企業(yè)在管理探索上有哪些值得贊許的地方，又存在哪些普遍的問題？
陳春花：中國企業(yè)在管理上有很多值得贊許的地方，我個人認為表現在以下幾個方面：
領導者的作用發(fā)揮。我們一直很強調領導者的作用，比如在官一任/造福一方等，這些說法都看到領導者有著非凡的作用。一個領導者如果發(fā)揮作用，就能夠清晰地看到管理的績效，所以我們看到張瑞敏所帶領的海爾、柳傳志所帶領的聯想、任正非所帶領的華為……他們非凡的領導才能造就了中國杰出的企業(yè)。
目標細分的習慣。中國企業(yè)在目標管理上有著非常好的經驗。一則源于過去計劃經濟的實踐，二則源于管理者對自身的認識。所以很多企業(yè)會細分目標，層層考核。這樣一來，雖然與理論上所講的目標管理還有些偏差，但在現實中，還是發(fā)揮了目標導向的作用，使得目標成為約束大家的一個方法。
集體決策。在一些重大的事件中，中國企業(yè)管理還是注重集體決策，這樣保證了企業(yè)不會走太多彎路，也正是具有了這個決策機制，大部分中國企業(yè)在20年的摸索中能夠一路走過來，并取得了一定的成功。
注重發(fā)揮個人能力。我們常常可以看到一個銷售決定一個企業(yè)的市場、一個技術員決定一個企業(yè)的技術等現象。這些現象雖然有它的局限性，但是從另外一個方面我們可以看到，中國企業(yè)對于個人能力的發(fā)揮是非常關注的。
但是，中國企業(yè)管理也存在著非常普遍的問題：
注重管人而非管事。大部分中國企業(yè)管理都在管理人，并不知道管理其實是管事而不是管人。所有規(guī)章制度都以如何制約人出發(fā)，而沒有從如何做事出發(fā)，導致無法做事。
領導者的心態(tài)而非管理者的心態(tài)。觀察中國的管理者，會發(fā)現大部分管理者比較關心企業(yè)的變化、方向和成長，但是作為管理者應該關心的績效、穩(wěn)定、問題解決等卻沒有得到重視。因此出現人人關心企業(yè)、人人沒有貢獻的局面。
在意個人的績效而非組織的績效。我們的大部分管理來自于個人能力的發(fā)揮，這本身沒有什么錯誤；但是如果個人的發(fā)揮并沒有帶來組織績效的倍數增長，我們就需要反思個人的發(fā)揮是否正確。在管理理論的演變中，首先需要發(fā)揮的是生產力的效率，之后是組織效率，最后才是個人的效率。換個角度說，就是組織效率需要服務于生產力的效率，個人的效率需要服務于組織的效率。如果只是強調個人的績效發(fā)揮，沒有關注到組織績效的發(fā)揮，結果很可能是個人績效的發(fā)揮是以犧牲組織績效為代價的。
錯誤的管理邏輯。在很多人的管理邏輯里都是認為：向下管理，對上負責。這個邏輯是極其錯誤的，應該是向上管理，向下負責。我們一直以來的錯誤邏輯，導致了很多人不是有意識地配合上級的工作，也沒有真正為下屬的成長負起責任。結果是上司的績效無法體現，下屬的績效也無法體現。
沒有遵循管理的規(guī)律。管理有著自身的規(guī)律，所以管理才被稱為科學。但是大部分管理者并沒有很好地去掌握管理的規(guī)律，反而只是停留在管理理論和管理概念當中。他們一方面用管理理論和管理概念來解釋管理的實踐，另一方面沿著自己的管理經驗解決問題。所以，盡管MBA教育在中國開展了十幾年，但因為沒有對于管理規(guī)律的傳授和分享，我們的管理習慣仍沒有真正改變。我們倒不如在管理中只把握一個最為簡單的規(guī)律：管理不談對錯，只是面對問題、解決問題。
《北大商業(yè)評論》：您認為，中國企業(yè)管理上存在的問題是自身的問題，還是由于環(huán)境、發(fā)展條件所限？
陳春花：中國企業(yè)管理上存在的問題，更多的還是自身的問題。我不能說完全與環(huán)境和發(fā)展條件無關，因為管理從來就是基于環(huán)境和發(fā)展條件的，但是拋開環(huán)境和發(fā)展條件來看，或許對于我們理解中國管理存在的問題會更有意義一些。中國經濟在過去20年的快速發(fā)展，掩蓋了我們在管理上的不足，給了很多人一個假象，似乎我們的管理與企業(yè)快速發(fā)展是相適應的。但事實并不是這樣。我們之所以能夠快速發(fā)展，根本原因不在于管理而在于市場。正是因為經營永遠大于管理，管理才能夠在經營發(fā)展的帶動下發(fā)展。而當企業(yè)的發(fā)展不再以外界拉動而必須以自身拉動的時候，管理的能力就需要展示出來。這個時候我們還是要清醒地判斷我們的管理。
《北大商業(yè)評論》：在您的書中，多次提到領袖的境界和胸懷的重要性。根據您的觀察，企業(yè)領袖的境界與胸懷和哪些因素有關？比如教育背景、經歷、環(huán)境變化、當地文化，或者您認為企業(yè)領袖的產生是很偶然的因素？
陳春花：領袖的境界和胸懷是非常重要的。我常常感慨中國企業(yè)的短命，很多人把中國企業(yè)壽命不長歸結為企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤，我更傾向于企業(yè)家的自我封頂是歸因。企業(yè)領袖的境界和胸懷可能與您所談的所有因素相關：教育背景、經歷、環(huán)境變化、當地文化等，但是最為關鍵的應該是他的信仰和價值追求。一個企業(yè)領袖如果以顧客價值為導向，相比于以贏利為導向，我相信兩者的境界和心胸會相差很遠。
前一時期熱播的韓國電視劇《大長今》，我在感慨于主人公毫不氣餒的精神的同時，卻被其中一個環(huán)節(jié)所深深感動：當大長今考醫(yī)女的時候，老師沒有給她及格，原因是她太過自信，敢于為任何人做疾病診治。當時，大長今覺得委屈，我也覺得不可思議。但是當老師把真實的原因告訴大長今的時候，我也被震驚了。老師說：“一個醫(yī)生必須要懷有恐懼之心，要對生命具有恐懼感，這樣他才不會被自己的醫(yī)術蒙蔽。而長今你太自信，沒有恐懼之心，所以你不具備做醫(yī)生的資格。”醫(yī)生為病人診治不是基于醫(yī)術，而是基于對生命的恐懼。那么，管理者做經營也應該是這樣的道理，我們不是基于管理知識和管理經驗，而是基于對變化和生命的恐懼，才具備做管理者的資格。這種基于變化和生命的恐懼，正是回歸到心靈的守護，這也就是企業(yè)領袖的境界與胸懷。
《北大商業(yè)評論》：您提到企業(yè)家的信仰和價值追求的重要性，那么，企業(yè)領導人的信仰和價值追求又是如何形成的？
陳春花：企業(yè)家的信仰和價值追求不能完全來自于后天，很大程度上來自于企業(yè)家本人自身的修煉。在我看來，對于財富的態(tài)度是關鍵。我曾經寫過一篇文章，談論什么樣的贏利才是企業(yè)應追求的贏利。我認為：“具有人性關懷的贏利”才是企業(yè)應追求的贏利。如果我們不具備這樣的財富觀，不管獲得多少財富，我們也無法保證這些財富具有價值。一旦市場的評價標準調整，可能就無法擁有或者分享這些財富。韓國現代集團的遭遇也許能夠說明問題＊。
我也曾經記得彼得·德魯克很多年前說過的一句話，這句話并沒有被很多人傳播，但是對我的影響很大。他說：“在財政的意義上和在法律的意義上(不是在經濟的意義上和公司的意義上)，一個已經有120年歷史的公司活不過25年。”這句話之所以給我很深的觸動，是因為對于企業(yè)而言，必須財務保守和法律保守，這才是永久存活的基本條件。
《北大商業(yè)評論》：您非常提倡組織內要有奉獻精神，強調員工要有主人翁精神。但我們也能聽到另一種觀點“公司不是家”、“用做生意的態(tài)度對待工作”。這可不可以理解為現實中的組織是非常復雜的，從而“用做生意的態(tài)度對待工作”也是一種無奈的博弈選擇呢？
陳春花：沒有錯，我很強調組織內的奉獻精神和員工的主人翁精神，我也更加承認“公司不是家”。這兩者并不矛盾，只是站在不同的角度來看待。如果站在理解公司的角度，我非常同意要以“公司不是家”的理解來看待公司。如果把公司看作是自己的家，必然會導致人們關注情感、興趣和愛好。但是公司是一個正式組織，在正式組織里首先需要關注的是權力、責任和目標，而非情感、愛好和興趣。這就決定了您要以“用做生意的態(tài)度對待工作”，關注您的權力，也關注您的責任和目標，有付出就要有回報，這是非常正確的。但是如果您站在理解個人與公司關系的角度，我就堅持您要奉獻了。這是因為：一個人需要在公司里面承擔一個特定的角色，而這個角色是由分工決定的。如果您不能夠分擔，不能夠為別人的工作作出貢獻，那么在分工的前提下，您會失去機會。所有只有奉獻，才有可能得到分工，從而得到您的機會，因此要求您要有主人翁的精神做好每一件事，發(fā)揮每一次的作用，否則您會被淘汰。
其實從這樣兩個角度來要求大家，并不是一個無奈的博弈選擇，反而可以使個人與公司之間的關系更為簡單和清晰：對待公司使用責任和目標，對待同事使用奉獻和主動，僅此而已。
(作者系華南理工大學教授)
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