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鄭伯塤
具“嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性”的家長式領導，仍是華人組織領導的普遍形式。對華人企業而言，采用施恩或樹德的單一領導方式，或恩威、恩德并施的領導方式，效果較佳；恩威德并行，效果也不錯。
“除了在天上，東西方永不相逢。”
—英國詩人吉卜林
盡管現代組織中領導人肩負的任務，如指揮、組織、影響、決策及控制等，東西方并無二致，然而，領導的內涵、作風及做法卻頗受文化的影響。正如Hofstede等人的跨文化研究所證實的：在大多數情況下，領導者所選擇的領導作風，會反映出其所處的文化脈絡。
那么，鑲嵌在東方文化下的領導模式究竟具有何種特色呢？在華人組織中，什么樣的領導方式為佳？我們對華人組織領導長達20年的研究發現，家長式領導，即“在一種人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式”(Farh&Cheng，2000)，是華人組織中，一種常見而普遍的領導形式。在這種領導形式下，華人領導人常常展現出威權領導、仁慈領導及德行領導等三種領導行為。
威權領導
在威權領導下，領導者強調其權威是絕對、不容挑戰的；對部屬則會進行嚴密控制，而且要求部屬毫不保留地服從。
我曾深入調研了一家臺灣運動用品制造與外銷公司。其老板L先生就是明顯的威權領導者。比如，他底下的兩位員工這樣描述他對三位員工做工作分配時不容商量的語氣：
“ABC這個客戶的貨delay(延遲)了這么久，要我怎樣向客戶交代。黃某某你很無能，另外一個林某某也一樣沒有能力處理我們的大陸線，從今以后劉某某你調來幫忙處理大路線。調過來就調過來，這是我的命令。”
L先生是在用專權來樹立他的威權，他不太愿意授權，大多進行上對下的溝通，對訊息加以控制而不愿公開，并對部屬進行嚴密的監控。除專權外，領導者還采取其他立威行為，比如：
貶抑部屬：故意漠視部屬的建議與貢獻。
形象整飾：維護自己的尊嚴，表現信心及操控相關信息。
教誨：嚴格要求部屬的績效表現，斥責不好的表現，但會對部屬加以指導。
華人企業的這種威權領導，來源于中國傳統遵循“尊尊法則”的父權主義。Hamilton(1990)在總結中國父權制的本質時曾說：“中國的父權制強調下位者服從(或孝)的義務，賦予他們象征著順從的角色義務(如喪禮)，并且依據一套角色關系(如父子、君臣、夫婦)限定其權力與服從的行為。此種個人化的父權制形式，是基于下述的信念：所有人都必須服從角色的要求，以維系整體的和諧�！本烤惯@種概念是如何應用到企業組織當中的？楊國樞(1995)提出泛家族主義的說法來加以解釋。他認為：華人會將他在家庭中所獲得的經驗與形成的習慣，類推到其他群體上。當類推到企業時，企業領導人就扮演著類似父親的角色，而部屬則扮演著類似子女的角色。因此，領導者必須保護與照顧部屬的福祉，而部屬就得忠于領導者，甚至完全服從領導者的指導。
仁慈領導
仁慈領導是指領導者對部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關懷，包括對部屬“個別照顧”和“體諒寬容”的施恩行為。
華人社會中領導者的施恩有幾個特點：第一，不只限于工作上的寬宏大度，也會擴及部屬私人的問題。第二，施恩是長期取向的，比如持續雇用年老、忠誠但表現已不如以前的員工。第三，寬容與保護。比如，當部屬發生重大失誤時，領導者為了保護部屬，會避免公開指責或揭發，以免部屬陷于嚴重的工作危機。第四，在威權與上下權力距離大的狀況下，領導者不會讓部屬忘記誰才是上司。
比如，“我們有一個很好的技術人才，當初從外商公司找來做流程改善，做得很好。后來因為他老婆要去澳洲，她是記者，他就想一起過去。老板一直要留他，但他一定要去。結果老板說：‘你們去那邊可能會碰到很多問題，也不一定會在那邊一直待下去。沒關系，你還是去，等你把事情辦完后，我歡迎你回來�！Y果他去了半年，薪水照領�！�
“曾經在一兩件這種案例中，公司的決議是開除，但在公布時用字卻很含糊，因老板認為這些人本質也不壞，故會留些后路讓他們有機會去找其他工作�！�
仁慈往往是威權領導者所展現的另一面。針對領導者的施恩，部屬會表現感恩與圖報兩類行為。但是，這種領導具有人治的色彩：企業領導者并不是一視同仁地對待所有的部屬，而是習慣性地將部屬區分為自己人和外人。對自己人而言，領導者表現出較少的立威與較多的施恩；而對外人則反之。至于部屬是否被歸類為自己人或外人，則有三項標準：第一，關系，即領導者與部屬之間的情感與社會連帶，比如親戚、同鄉、師生、同學等；第二，忠誠，即部屬愿意效忠、服從領導者及為領導者犧牲個人利益的程度；第三，部屬的工作勝任能力。
華人社會仁慈領導的文化根源，來自儒家對仁君的理想。在儒家的理想中，兩個人的角色關系是建立在相互性基礎上的：
“禮義以為紀，以正君臣，以篤父子，以睦兄弟，以和夫婦。君令，臣共，父慈，子孝，兄愛，弟敬……君令而不違，臣共而不二，父慈而教……禮之善物也。”(禮記，第九章)
在實踐上，關系是華人社會很重要的現象，互惠是關系的重要基礎，而且在中國社會里已有很長的歷史，對社會組織內的人際行為有廣泛而深遠的影響力。即使到現在，這種“報”的觀念，并沒有消褪的跡象。上位者的仁慈可用來換取部屬的感恩、忠誠及服從。雖然沒有明顯的外力強迫上位者必須對下位者仁慈，但仁慈會讓下位者產生虧欠與感激的感覺，并愿意在適當的時機做出回報，例如由衷地感謝、絕對忠誠及完全服從上位者的要求，即使這些要求不在下位者應盡的義務內。這種施恩者與受惠者的模式，在華人領導者與部屬間普遍存在。它不僅存在于海內外的華人家族企業，也在大陸的國營事業及華人地區的政府組織中出現(Pye，1985；Walder，1986)。
德行領導
德行領導在華人社會和組織中歷來就非常重要。在儒家思想中，領導者的基本條件就是展現與其角色合宜的行為，來證明其高超的品德。孔子認為，治理國家最有用的方式，是以身作則，用美德來領導，做下位者的榜樣，并加以潛移默化。在《論語》中，這種主張不少。比如，“為政以德，譬如北辰。居其所，而眾星共之。”(論語·為政)“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從�！�(論語·子路)而另一方面，由于缺乏對人民權利的保障，人民一旦離開家的范圍，命運可說是完全操在政府官員手中，因此品德對中國帝制下的官員也就格外重要。即使到現在，以人治取代法治的傾向，仍然相當程度地存在于華人的社會當中(凌文輇，1991)。中國社會法律制度的不完備與人治的傳統，造成握有權力的在位者必須具有品德與操守的基本要求。
如今，在現代社會中，華人對德行領導怎么看呢？我們對臺灣地區軍隊的研究發現，在現代社會，品德仍是領導者的重要因素(鄭伯塤、莊仲仁，1981)。而凌文輇在1988～1991和2002～2003年兩次在大陸所進行的領導研究也發現，盡管經過了十幾年年翻天覆地的變化，個人品德因素仍是影響力最強的，中國人評價領導者首先看的，還是他的品德操守(凌文輇，2004)。
德行領導者會表現出高超的個人操守、修養，并能夠公私分明。其中，有兩個核心品德：不徇私(特別指不濫用權力為自己牟利)和以身作則(即要求部屬做到的，自己會先做到)。對于領導者所展現出的“正直盡責”、“不占便宜”、“無私典范”樹德行為，部屬會表現出對領導者的認同內化，進而影響部屬的工作表現(凌文輇，1991)。部屬會信服領導者的價值，并進一步學習與模仿，使之成為自己的價值觀與思想，并表現在待人接物及工作上(鄭伯塤、姜定宇，2000)。
什么樣的領導方式為佳
領導者的美德形成于社會規范之中，因此德行領導在華人社會為員工所普遍期望。我們對大陸38家企業的1025名員工、臺灣11家企業的1188名員工和香港兩家國跨企業的256名員工進行的研究發現，華人員工對領導者有高的仁慈期望，而這種期望在大陸和臺灣較高，在香港次之。相反，尊重威權以香港最高，大陸次之，臺灣再次之；而較年長的員工則顯現較高的權威尊重，較高教育水準者則呈現較低的權威尊重。這些結果表明，對華人員工而言，仁慈是可以接受的(尤其是在大陸與臺灣)，然而，威權領導卻可能不易接受，尤其是對大陸和臺灣年輕且高教育水準者而言。
我們在大陸和臺灣的研究都發現，仁慈、德行及威權領導皆有利于提高部屬的主管忠誠度。而如領導滿意度、工作滿意度和組織承諾等部屬態度，則以德行領導的影響效果最為明顯。這表明，隨著現代化思潮的演進，華人領導者展現出公私分明、以身作則的操守與修養，比仁慈與威權領導更能引發部屬的認同感與犧牲順從，并使得部屬有較高的滿意度與組織承諾。
對感恩圖報而言，以仁慈領導的效果最強；更令人意外的是，對順從行為而言，則以德行領導的影響效果最為顯著，而非威權領導。這似乎說明，在現代華人組織中，由于尚具有濃厚的關系取向色彩(鄭伯塤、樊景立，2000)，主管對部屬的個人照顧、寬容及體諒等施恩行為，不僅會引發部屬的感恩圖報，亦可能使部屬將仁慈行為視為良好品德的展現，而對主管表現出情感的依附與認同。另一方面，隨著平等主義等現代思潮，德行領導已有取代部分較不合理的威權領導的趨勢。領導者展現出高度公私分明與以身作則的領導行為，比威權領導更能引發部屬的順從無違。
那么，如果一個領導者身同時采用兩種或三種領導行為，效果會如何？
研究發現，對華人部屬而言，仁慈與威權，即恩威并施的領導方式具有良好的效果，能引發部屬對主管的忠誠。部屬反應由強而弱排列為：恩威并施>恩而寡威>恩威皆無>威而寡恩。
有趣的是，我們也發現了德威兼具的領導方式，對部屬反應反而具有負面效果。對德行高的領導者而言，威權領導對部屬的行為似乎具有負面效果；但對低德的領導者而言，威權領導則有一定程度的正向影響效果。此結果似乎可以從中國傳統政治現實中獲得理解。當一位正直、廉潔而公正的官吏以威權方式進行治理時，對于不遵紀守法者，不論原因、不避親疏皆會給予不留情面的嚴格懲治。因此，通常會給人民或部屬不近人情或殘酷的感受，而導致與上司的人際疏離(Pye，1985；郭慧娟，1995)。
而仁慈與德行領導并行對部屬反應所具有的加乘效果，雖然未達統計的顯著性，卻反映了在權力距離大的華人組織當中，領導者表現照顧部屬之仁慈領導，常會被部屬視為德行領導的一部分。但是，恩德并行的領導方式，仍然是部屬所衷心期望的。另外，恩威德皆低的放任式領導，或立威較高的單一威權領導，都是最不好的領導方式。
總結而言，在家長式領導的這三種領導方式中，雖然威權領導可能已經隨著現代化，對部屬態度的效果逐漸式微(對績效表現尚未有結論)，但仁慈與德行領導卻仍然大行其道，而且效果頗為彰顯；恩威并施的領導方式效果正面而顯著，恩德效果也不錯，不過德威并重卻反而具有負面效果，而展現了“水至清則無魚”的歷史古訓。因此，我們目前認為：對華人地區的企業領導人而言，采用樹德的單一領導方式，或采用恩威、恩德并施的領導方式，效果較佳；至于恩威德并行的領導方式，效果也不錯。
或許，領導功能主義(Bass，1984)的主張是有幾分道理的：
符合時代要求的領導方式效果較佳，不符合者則較差。
(作者系臺灣大學心理學系及研究所教授，著名華人領導研究學者)
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