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1. 波特 Michael Porter
2. 蓋茨Bill Gates
3. 普拉哈拉德C. K. Prahalad
4. 彼得斯Tom Peters
5. 韋爾奇Jack Welch
6. 柯林斯James C. Collins
7. 科特勒Philip Kotler
8. 明茲伯格Henry Mintzberg
9. 諾德斯特拉姆和利德斯特勒 Kjell Nordstr.m and Jonas Ridderstr.le
10. 漢迪Charles Handy
11. 布朗蓀Richard Branson
12. 亞當斯Scott Adams
13. 斯圖特Thomas A. Stewart
14. 哈默爾Gary Hamel
15. 錢·金和莫博涅 W. Chan Kim and Renée Mauborgne
16. 大前研一Kenichi Ohmae
17. 迪克松Patrick Dixon
18. 科維Stephen Covey
19. 坎特Rosabeth Moss Kanter
20. 德波諾Edward de Bono
21. 克利斯坦森Clayton Christensen
22. 卡普蘭和諾頓 Robert Kaplan and David Norton
23. 圣吉Peter Senge
24. 夏蘭Ram Charan
25. 特羅姆普納斯和特納 Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner
26. 艾可夫Russell Ackoff
27. 本尼斯Warren Bennis
28. 阿基里斯Chris Argyris
29. 戴爾Michael Dell
30. 高文達拉揚 Vijay Govindarajan
31. 格拉維爾Malcolm Gladwell
32. 弗利斯Manfred Kets de Vries
33. 庫拉納Rakesh Khurana
34. 格拉頓Lynda Gratton
35. 格林斯潘Alan Greenspan
36. 沙因Edgar H. Schein
37. 塞姆勒Ricardo Semler
38. 佩波斯Don Peppers
39. 克魯格曼Paul Krugman
40. 貝索斯Jeff Bezos
41. 格羅夫Andrew Grove
42. 高勒曼Daniel Goleman
43. 埃文孫Leif Edvinsson
44. 錢皮和哈默 James Champy and Michael Hammer
45. 高飛和瓊斯 Rob Goffee and Gareth Jones
46. 克萊因Naomi Klein
47. 霍夫斯塔德Geert Hofstede
48. 博西迪Larry Bossidy
49. 馬吉德斯Costas Markides
50. 摩爾Geoff rey Moore
THE THINKERS 50之一
“藍海”之父：W·錢·金和勒妮·莫博涅
教育家--2005年排行榜第15位
W·錢·金是歐洲工商管理學院波士頓咨詢集團布魯斯·D·亨德森戰略和國際管理講席教授，加入歐洲工商管理學院之前，曾執教于美國密歇根大學商學院。勒妮·莫博涅也在歐洲工商管理學院任職，是戰略與管理學的杰出學者和教授。
他們最新近的作品有《藍海戰略》(2005)，這是他們歷時十年潛心價值創新研究的思想精髓，其中一篇曾登載于《哈佛商業評論》。金和莫博涅自稱為傳統戰略思維肆無忌憚的顛覆者，絕大多數的商業戰略思維把單個公司或整個行業作為載體，戰略性活動的場景固定而且有限，戰場或戰役是常用的比喻，有些戰略家甚至借用了軍事術語，他們把企業的總部稱為作戰指揮部。這種戰場是固定的，沒有新的疆域多出來或創造出來，所有的爭斗都是零總和的游戲，但這種沖突激烈而血腥，戰場上血流遍野。
但是，以往的事實證明了商業戰場是特殊和動態的，隨著時間的推移，行業與商業會增長而不是消減，金和莫博涅建立了一個商業的歷史性數據庫，從中我們可以看出，活躍在二十世紀頭十年的行業到了二十一世紀已經所剩無幾了，他們的數據還顯示了新的行業正以驚人的速度誕生，比以往的任何時期都快。那么，戰場在哪里呢？他們如此設問，答案是，血腥的世界隱退了，呈現在我們面前的是一片浩瀚的“藍色海洋”。根據金和莫博涅的觀點，新興行業的開發擁有巨大的潛力，這股潛力一直被人們低估，但是大多數的戰略家們對他們的這種看法最樂觀的態度也就是不置可否。
今天成功的行業在三十年以前聞所未聞，我們可以有把握地說，將來還是會出現相似的情況。身處變幻莫測的商業世界，唯一可以肯定的是，大多數的行業只能風光一時，沒有一個行業能永葆青春，對于行業來說如此，對于公司來說也是如此。這說明將行業和公司作為戰略的載體是不合適的，它不符合商業的周期，正如金和莫博涅所指出的：“一旦你用行業決定論的眼光看待你的公司，你就已經淪為那個行業的犧牲品了。”
然而，如果采取強勁而有創意的措施，企業的頹勢并非不可逆轉，關鍵就在于采取“英明的戰略行動”，其中最重要的一步是創造以及搶占新的市場空間，用先前使用的比喻來說，就是需要開辟新的疆域。疆域的拓展深受戰略步驟的影響，這些步驟包括了“孕育、實施和實現商業理念時采取的行動”，金和莫博涅為此列舉了多個實例。1908年，福特汽車公司推出T型車的戰略性舉措堪稱英明至極，它首開美國汽車行業的先河，領先一步，穩占了市場份額的絕對優勢。1924年，通用汽車公司開始向市場投放號稱“誰都用得上，誰都買得起”的車輛，搶盡福特的風頭，奪取了50%的市場份額，這也是一著高棋，為美國汽車業打了一劑強心針，在這個例子中，福特和通用都實行了價值創新，它們成功的秘訣在于知曉什么是英明而具有戰略意義的舉措。從福特汽車公司以及其他很多公司的例子中也可以看出，戰略舉措最終能夠而且通常會被人模仿，那些尋找藍海的人們一定要意識到，當企業之間的競爭進入白熱化后，藍海遲早也會被染成一片紅色。
這樣的結局雖然無法避免，但是尋求價值創新的腳步不能停滯，工商界從金和莫博涅那里得到的勸誡是：忘卻以往的重負，脫離血腥競爭的紅色海洋，找到屬于自己的新市場；不要為競爭煩惱憂慮，在意識中將它淡化，只有這樣才有可能提供低廉的價格和與眾不同的產品或者服務。
價值創新是戰略的一種功能，現代商業的另一個重要觀念是“公正的過程”，它是成功的管理中不可或缺的一部分，它是對員工價值的肯定，作為企業中最寶貴的一份財富，員工在感情上和智力上對企業的奉獻是管理學努力的目標。
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