改善執行能力的三個關鍵

　　- 文/戴維·納德勒 羅伯特·肖 鐘孟光編譯

　　通過獎勵卓越績效、推動自下而上的決策和組織架構重組等方式去關注結果，可以使企業變得更為小型化、自治化，從而改善企業執行力。

　　很多組織特別是官僚作風盛行的企業，執行力一直是影響其競爭力的一大障礙。CEO經

常碰到這樣的困境：“當我做出一個決策后，卻發現決策并沒有得到徹底的執行！”大多數企業的CEO都認為，解決了執行力的問題，個人的管理水平也就獲得了大幅提升。

　　執行力是指在一定條件下人們采取行動解決組織關鍵問題的能力，是評估組織運用人力資源實現組織目標能力的一種方式。任何組織的成功都依靠其成員識別與解決關鍵問題的能力。在快速變化的市場環境下，解決組織問題與抓住機會的能力，對贏得核心

　　在過去幾年里，我們針對財富100強中的4個大型企業的執行力進行了數據調查、面談、觀察與案例分析，得出了下面的一些結論。

　　執行力低下的征兆

　　如何判斷執行力存在問題？我們的研究發現，可以從以下幾個方面來發現問題。

　　第一個征兆是缺乏辨別組織關鍵問題的能力。當組織存在重要問題時，高管人員從未做出決策或行動去解決問題。出現這種情況是出于三個因素：一是問題的隱蔽性。高管并不知道有問題，或是知道一些，核心員工卻對此一無所知。二是對問題缺乏重視。高管發現了問題，卻想當然地認為并不會造成大的沖擊，當很多員工都發現對組織非常不利時仍然沒有采取行動。三是解決問題的輕重失調。組織選擇解決的都是一些無關緊要的問題，隨著時間的流逝，急迫的問題沒能得到解決，最終發展成結構性的難題。

　　第二個征兆是方案執行的失敗。組織發現了問題，提出了解決方案并做出了決策，但解決方案并沒有得到有效執行，或是執行效率非常差。執行失敗的因素有四種：一是時機，沒有找到執行方案的最佳時機。二是出現偏離，方案在執行過程中出現了嚴重偏離。三是過分投資，組織的確是在執行一個好的方案，但卻投入了過多的資源、時間與精力。四是復制失敗，一個成功的方案在組織的某一個業務部門得到了完整的執行，但在其他部門卻沒能得到貫徹執行。

　　執行力低下導致組織問題層出不窮，從長遠來看，其消極結果包括：

　　運營效果下降——組織缺乏執行戰略的能力，會失去很多商業機會。此外，不能高效運用資源，客戶滿意度低。

　　核心人力資源流失——組織缺乏創新精神，不愿面對組織正面臨的運營問題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。

　　高管層超負荷工作——相當多的高管人員被迫參與解決本屬中層管理人員解決的問題與決策，缺乏時間做戰略思考與客戶溝通。

　　執行力低下的三個因素

　　是什么原因導致執行力低下呢？我們的研究發現，主要有三個因素：

　　1.對核心發展問題缺乏完全的把握，輕重失調。

　　2.運行過程凌駕于組織績效之上，價值標準是過程重于結果。

　　3.管理人員缺乏必要的權威與權力做出重要的決策，在問題面前無能為力。

　　輕重失調

　　很多企業都缺乏明確的發展戰略與可行性的實施方案。在這種情況下，管理人員疲于奔命地平衡各項目標之間孰先孰后的沖突。而由于對戰略的不清晰，高管層在企業將向哪個方向發展的問題上經常產生沖突。最后的結果是，組織竭力想做很多事情，卻沒有做出任何一個足以保證組織長期成功的關鍵行為。

　　確定目標的優先次序要求管理層具備從諸多的競爭需求中選擇關鍵業務問題的能力。輕重失調緣于對角色的模糊(我不知道做什么)、角色沖突(優先要做的事情之間相互競爭與沖突)、以及角色過多(我有太多的事情要做，卻不能做好所有的這些事情)。

　　有時候，管理人員由于需要解決太多無法預料的問題，導致他無法判定哪項任務是需要優先解決的而失去章法。隨之而來的是，需要耗費的資源(時間、金錢等)越來越多，高管人員需要投入更多的控制權以支配更多的資源來做出決策。于是，決策權日益集中化，資源控制越來越緊，而由于大量的決策權都掌握在高管層手里，有效解決問題的決策面臨著時間與效率上的巨大障礙。

　　過程重于結果

　　當人們更重視過程而非他們所取得的結果時，價值標準就發生了改變。例如，如果所做的事情對促進組織成功意義不大，企業根本就不會列入考慮的范疇。但如果價值標準是反過來的，管理人員工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務，這種對結果的偏見很容易使執行化于無形。

　　我們在調查中發現，多數經理人員都認為，努力解決問題所帶來的風險要等于或大于所獲得的獎勵。采取主動卻不能獲得相應的獎勵，或是組織并不能容忍他們努力改善企業經營績效過程中所伴隨的失誤時，管理人員采取創新行為的意向就大為減弱。因為，創新往往就意味著冒險。

　　這種情況下，管理人員都會把注意力轉向那些對評估效果有關的目標，或是做一些高管人員極力支持的事情。隨之而來的是，組織成員的責任心大大減弱，他們的投入與努力都朝著形式上的業績評估傾斜，而正是這些形式上的計劃對組織帶來了危害。

　　此外，如果組織的運營計劃要求實現的結果遠遠超出其承受力，也會導致創新與采取冒險的承受力處于較低水平。因為每個經理人員面臨過高壓力時，都會抱著寧可平庸也不犯錯的想法,對采取風險行為不熱衷，表現出缺乏做出艱難決策的勇氣。我們的調查發現，低于三分之一的管理人員認為，企業需要解決問題的時候就應該采取冒險行為。很多管理人員并不是真的缺乏發起解決組織復雜問題的必需的精力，而是不能克服這樣做的心理障礙。

　　對現實感到無能為力

　　無能為力是指組織成員認識到了公司存在問題，但卻缺乏解決問題、執行方案的權力與控制力。造成這種情況的因素主要有三個：一是責任與義務不明確，二是控制過嚴，三是資源不足。

　　當經理人員缺乏明確的責任與義務采取行動或賦予權力解決問題時，執行難就隨之出現。在我們的調查中，多數經理人員都認為，他們在組織內面對一些重要問題時缺乏明確的權責。只有不到20%的經理人員認為，他們在組織內面對重要的運營問題時，有明晰的責任與義務去解決。

　　當產品與服務的研發與上市需要各個不同的業務部門以快捷的協作方式進行時(這種情況特別容易引起責任的模糊不清)，執行力就變得特別重要。模糊不清的權責在很多大型企業似乎成了一個標準，這可從下述一個財富100強企業中層管理人員的敘述可以看出：

　　“企業的一個最大問題是，想找到誰在負責某一項工作實在太難了。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個問題究竟誰在負責？我該找誰？而且這個問題極其普遍。”當組織內的人員都不清楚誰應該為解決某一個問題負責時，時間與精力的浪費等一系列問題就出現了，跨部門協作的問題就更為嚴重。由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發了無數的爭論與協調。結果是投入超量，協調失敗，包括時間在內的巨大成本浪費。

　　組織控制是通過一系列的制度與流程來實現的。但很多企業的控制機制在及時、有效解決問題及執行決策時卻極其困難。特別是，授權層級太多，控制過死都限制了執行能力。

　　控制問題的一個重要因素是經理人員對績效壓力的反應方式。當績效比較糟糕時，經理人員會面臨業績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權，而這樣也就削弱了下屬的執行能力。

　　當權力被上司緊緊攥在手上時，積極的執行就會變得尤其困難。只有在管理人員認為他們的權力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實施時，他們才會開始醞釀授權行為。

　　感到無能為力的第三個因素是缺乏實施解決方案所必需的資源。在我們的調查中，四分之三的經理人員認為，他們缺乏必需的資源，如錢、人等。一個管理人員告訴我們，“在過去，你可以找職能經理構建一個團隊來做一項事情�，F在由于每個人都非常緊張，這種情況已經不可能了�！痹谌藗冎�手解決組織難題的時候，資源的不足尤其讓人棘手，但這些都是執行方案時不可或缺的支持。

　　改善執行力的三個措施

　　高管人員怎樣才能阻止、解決執行力低下的弊��？一些超大型企業，如百事可樂、康寧公司等，采取了一些措施，在組織的各個層級都構建、維持了強大的執行力，避免或解決了這個弊病。主要措施包括：首先，確立明確的目標與方向；其次，通過鼓勵卓越績效關注結果，并鼓勵從失敗中學習；第三，對個人與團隊進行授權。

　　關注核心事務

　　管理人員必須具有一定的能力與靈活性去選擇工作的輕重緩急，以及更好地實施組織目標的方法。企業需要確定一些較為重要的任務目標，以實現預期結果。執行力的一個重要要素，就是要有能力說“不”。

　　做出目標的優先選擇要求管理人員根據企業的愿景與戰略做出獨立判斷，如果組織內的所有層級都要求做出優先選擇的話，就必須要有一個明確的關注結果的文化，才能在組織內取得一致并相互促進的結果。

　　有效的執行主要關注的核心事務包括下述三個方面：

　　◆ 在各個部門、層級都堅持以客戶驅動為中心，并在組織內以這個為底線。

　　◆ 確保所有管理人員都理解和接受企業及業務運作部門的清晰的愿景與戰略。

　　◆ 所有的管理人員都必須做那些對企業運作有著重要意義的事務，并為他們提供一定的自由度做出選擇，以更好地實現他們的營運戰略，并讓管理人員為他們自己所做出的選擇承擔責任。

　　結果導向

　　清晰的執行力對管理人員及員工都是一種內在激勵。當員工能夠評估執行的結果，或是他們認為能夠達成預期效果時，就會更積極地采取行動。組織可以通過增加確定性強的信息即執行可能會帶來報酬的方式，加強對管理人員積極執行的激勵，增加管理人員對解決組織問題的認知。此外，采取積極行為的報酬必須是超過求穩行為所帶來的報酬。在我們的調查中，執行力較強的企業都有一個基于結果而非過程的報酬系統，對那些表現頗佳的個人與團隊會有非�？捎^的獎勵。

　　一個正式的、非正式的報酬結構，都會強化員工對結果的偏愛。測量與評估系統必須認同那些對實現預期結果有利的思路在操作上的靈活性。此外，組織還需要重新評估對失敗的界定和管理。必須區分產出性與非產出性失敗之間的差別。例如，如果一個好的計劃最終產生了一個壞的結果，但學習還是發生了，對個人與組織來說，失敗就變得沒有那么重要，這就可被視為是一個有產出的失敗。

　　授權

　　責任明確的授權可以提高人們解決關鍵問題的可能。組織的管理風格必須支撐授權后管理人員能對他們行使的權力負責的期望值。在確定目標的優先性后，就需要適當縮小控制幅度、增大資源支配的自由度。

　　一些企業的組織架構擁有非常廣泛的自治行為，將決策權下放到基層，盡可能減少控制。同時確保業務部門擁有必要的資源支持他們做出決策，以及解決問題。

　　下述的一些行為就支持授權：

　　◆ 組織架構小型化、簡單化，在做出決策與實施時減少對其他部門的依賴。

　　◆ 組織的硬性規則盡可能簡單，但涉及到組織如何運行的界定，則越詳細越好。指導性的程序取代規則，管理人員要清晰并始終支持這些運行規范。

　　◆ 推動組織關注授權與個人對結果負責的責任感的變革。

　　◆ 為員工提供教育與培訓機會，讓他們擁有把握機會與解決問題的能力。例如，質量管理的工具與程序就可以在實際中識別和解決很多組織問題。如果不知道什么時候、怎樣運用這些工具，授權也不會帶來顯著的改善效果。

　　戴維·納德勒(David A. Nadler)，美世德爾塔咨詢公司(Mercer Delta Consulting)的董事長兼CEO，之前任教于哥倫比亞商學院。

　　羅伯特·肖(Robert B.Shaw)，美世德爾塔咨詢公司顧問，耶魯大學組織行為學博士。